——李想

9 月的北京，依然炙热灼人，今天的雾霾不知了踪影，在飞机下降的过程中透过白云便可清晰的看到首都的环线，直到飞机落地后，我还会偶尔远眺下蔚蓝的天空。走着走着专车就停在了面前，也是时候赶往朝阳区崔各庄了，那里是「车和家」“研发中心”的办公地，CEO 李想也在等着我来“赴约”。原本在我去往法兰克福之前，因为要经由北京转机，所以就有计划去拜访下李想，但最终还是由于我俩各自繁忙的工作所搁浅了。不过让我没想到的是，在经历了法兰克福车展从燃油车到电气化的转变后，我除了肯定智能电动化是未来之外，也看到了在这背后所隐藏的巨大变革，更陷入了一场深思之中。

也许李想在踏入这个行业后看透的比我更早，也更多。北京专车服务还算不错，很快就离「车和家」的“研发中心”越来越近了。远远望去，这个只有两层高的研发中心更像是一个 4S 店，旁边一栋相同的小楼则是“试装中心”。不过让我没想到的是，这里的安保工作太严谨了，除了相机和手机被贴上封条外，就连笔记本也没有幸免，这还是我第一次遇到这种情况...

在本次聊天中，李想从智能电动车谈到了特斯拉的优缺点，也分享了「车和家」的产品规划和布局；从商业模式，则大胆提出了完全颠覆现有模式的新玩法；从汽车行业，说出了未来几年后的全新格局，以及传统车企存在的危机；从公司管理，不仅曝光了之前汽车之家的一些内幕，同时还说到了「车和家」不为人知的秘密...还有其他更多隐藏的真实想法...

机会难得，我也抛开了嘘寒问暖，同时也带着新出行网友的众多疑问选择从产品单刀直入。我们都知道「车和家」共计划有 3 款产品，其中首款的 SEV 马上也要面市了，在相比产品来说我们更想知道「车和家」在产品上是如何做规划的，所对应的市场又在哪里？

李想也很直接的进行了回答：“「车和家」产品的思考方式，是以出行的场景来做的，不考虑级别。而是在每一个我们认为最重要的出行场景里，推出一款极致的产品。”

“我们的出行场景从大往小的来看，主要分为 3 种。首先是家庭的消费升级，也就是 0-500km 半径以上，我们选择用增程式 7 座 SUV；其次是 0-100km 半径的区间，这里最有力的代表就是快车/专车，不过这个由于电池技术的问题，计划会向后一点，会提供一天充一次电可跑 400km 的轿车；最后是 0-30km 半径的区间，这是一款不需要完全依赖充电桩，甚至还支持换电的小车，正常使用一周充两次电就好了。”

目前来看即将推出的 SEV 就是主攻 0-30km 半径的微型车，而你们没有选择主打 0-100km 半径区间的产品，是不是考虑现在充电的环境还不够好呢？我很好奇的继续问着。李想连忙又说道：“电池，目前电池技术所带来的尴尬，我认为一辆快车/专车一天能跑到 400km 以上，只需要司机睡觉的时候在充电就足够了，但以目前电池的能量密度还做不到，所以这个计划要晚一些。”

一、增程式 7 座 SUV 才是现阶段消费升级的主力车型

在了解到每个产品所对应的场景后，我大脑里也浮现出了未来个人出行的简单画面，其实对于 SEV 有很好地了解，看看现在的共享单车就是最好的例子。不过我却对主打家庭消费升级的 7 座增程式 SUV 很感兴趣，毕竟这是一款能与现在燃油车直接竞争的车型，那除了所对应的场景有所不同之外，这款车最大优势是什么呢？如何才能让消费者对主动进行消费升级？

此时的我眉头紧锁，似乎流露出来一种担忧。而李想则笑着告诉我：“这款 SUV 自身的特点，我觉得共有 3 个。第一个是整车的智能化程度要完全领先；第二个是整体品质和造型也会完胜，随后还会不停的更新升级，在这背后还有一群豪华车主来提出宝贵的意见；第三我们并不是简单的做电动车用户，而是也想给燃油车用户进行消费升级，让他们获得更好的体验。”

“那如何让目前燃油车用户获得更好的体验呢？除了更加智能化的应用外，这款增程式 7 座 SUV 的纯电续航里程为 150km，最大综合里程为 800km，同时在纯燃油模式下，整体能效也比同尺寸的燃油车要下降 30%，因为这个大电池在能耗策略上的表现是非常好的。”

我听完后明白了智能造车企业的用心良苦，同时也更明白了以用户为中心的理念，那么我心里还是很想知道这款 SUV 未来的售价会在哪一段？李想思考了下说道：“大概会在 30-35 万元之间。”

二、第 3 款新产品其实是轿车 而 SEV 也不会一直销售

我接着又提到了后续会不会推出针对网约车/专车的紧凑级 SUV 或其他车型的问题。而李想也很爽快地说着：“不会做 SUV，因为 SUV 的重量和风阻系数相对会差一些，同时这是一个 B2B 的生意，所以我们也不会卖给普通用户，一定是卖给网约车的企业，或者他下面的服务企业。”

“而相比之下，目前的 SEV 是第一阶段车型，不仅会进行销售，同时分时租赁也会同时来进行，不过当 SEV 升级到第二阶段（300Wh/kg 电池密度）时，就只会做租赁和分时租赁了，之后用户也就不需要再购买了。”

三、又是电池惹的祸？揭秘造不出最热销车型背后的原因

这个看似很完美的产品和市场布局中，我似乎看出了破绽，例如现阶段燃油车中最热门的紧凑级市场，「车和家」却反而没有考虑，连忙刻意的去提醒了下李想。没想到李想却回应道：“这个级别实际上是最尴尬的，而理由还是取决于电池技术、能量密度和充电条件等因素。就与燃油车相比，一款紧凑级车型至少续航要做到 300km 以上才会有人去买，而如果将一辆售价为 10 万的紧凑级车变成电动化后，售价就是 20 万元以上了，这样就没有了可比性。”

不难看出，「车和家」在当初自己设定的各个出行场景时，对每个细分市场和车型都进行了专研。而换种方式来看，「车和家」的产品是为了覆盖到他们自己所设定的出行场景，更可怕的是目前在这些出行场景中又没有像他们这种极致的产品存在，所以这就是差异化。

而「车和家」在做具体产品的时候，都是以整个出行的里程为重要的场景定义，同时再配合电池技术。

李想深知 10 年以后是可以实现满电跑 1000km，甚至 30 分钟内充满电的，但在今天却还不行，至少在今天，「车和家」除了增程式和可换电的小车，同时还在筹备接下来 300Wh/kg 电池密度的网约车，这才是「车和家」整个的产品规划。

有了上述所说的产品阵列和场景布局之后，无论是卖车，还是搞租赁等，这些都需要特定的商业模式来执行，那么未来「车和家」会采用什么样的销售模式成为了我俩接下来讨论的重点。此时我并没有优先说出我的想法，而是想听听李想是如何描述的。

一、 3 种产品各自仅有一款车型 不分高低档差别

李想说道：“「车和家」会优先满足好自己所设定的 3 种出行场景，以及用极致的产品全部覆盖掉，同时我们每个车只有一个车型，卖给用户的都是顶配，也不会提供任何选装，用户只需要选择外观和内饰的配色就行了。与此同时，这 3 种车只是存在于不同的场景，并不会有高低档的差别。例如 SEV 会打造的比 smart 档次更高，这就是「车和家」的核心理念。”

二、 采用直营销售模式 在写字楼和住宅区开体验店

“而在整个商业模式方面，「车和家」希望以用户和效率为中心来做，我们总共在店里摆着的也就是 3 款不同的车，同时我们不需要去开设 4S 店，仅需要开 200-300 平米的体验店就够了，而这些体验店都开在写字楼和住宅区，保证消费者下了班就可以去店里买车。”李想接着说。

我突然打断了李想并分享了自己的理解，这应该是线下更贴近于消费者的做法，与特斯拉的直营还是高度相似的。李想点了点头接着又曝光了未来必然会发生的全新商业模式：“未来当汽车电动化和实现自动驾驶以后，目前的整个传统商业模式全会死掉，这只是个时间问题，而这点与数码产品卖场死掉是一样的道理。”

李想分析的说着：“因为电动化以后，整车保养成本将会降低 80%，汽车能耗也会降低 80%，这意味着汽车售后市场中很大的 GDP 就掉落了 80%。同时主要是 L2（以安全性来设计的）以上的自动驾驶，还能使得恶性或重大交通事故降低 70%-80%，而这会直接导致售后维修和保险行业进行变革。”

三、汽车市场也将打造闭环模式 包含更多周边业务

“因为全新的商业模式中不需要他们了，就像很多年前的电脑卖场完蛋了一样，最终现在里面存活的只留下了维修卖场，毕竟维修还是需要的。而让传统销售模式完蛋的不是网络电商，而是生产商自己的直营体系，例如手机行业里都在尽可能的把东西向自己的直营体系中靠拢，最终形成一个自己的闭环，而这就是我们所看到商业模式的一个必然变化。”

“未来汽车在往后发展，涉及到 OTA、用户的账号、自动驾驶等等，对于闭环的要求其实更高了。这也倒逼着我们去迎接未来的商业模式，让自己变成一个完整的、高效率的、符合用户使用周期的直营体系，也是没有什么代理商，所有的店都是我们自己开设。”李想语速超快地说着这些。

我大脑里像放电影一样竖立着手机时代的变革，发现新商业模式还真的是这样取代了老传统，未来汽车业务也会迎来这么一项变革。此时李想缓了缓又接着说：“我们自己造车和卖车，并提供金融业务，提供保险业务，提供二手车业务，提供售后业务，表现上其实像代理从直营的一个转变，但背后的所有都彻底拧过来了。”

四、保险业务：车辆事故率越低 「车和家」反而越赚钱

“像过去的 4S 店希望用户多出大事故，希望零部件和工时费越贵，这样才能赚钱。因为 4S 店不会考虑用户，同时用户也无从选择。而对于我们来说就不一样了，保险业务和零部件都是我们自己的，在这里以用户的角度去思考还能赚取更多的钱。”

“例如保险业务中的车损理赔是由我们自己来做，那就意味着我的车事故率越低，我们才越赚钱。如果能通过自动驾驶把事故率降低 60-80%，那就意味着我们是全世界最赚钱的财险公司，这个和以前的理念完全不同。”

五、便宜零部件：以用户为中心 综合价格也更为实在

“又如零部件方面，用户永远是希望零部件便宜的，而我们的零部件价格就是出厂价+仓储+物流费用等摊销，并不像现在车企基本都是后面加个 0 再卖出来，因为零部件和工时都是我们的成本，不是我们的收入项，所以这样才会与用户的利益完全一致。”李想很得意的分享着自己所看透的全新商业模式。

我听完后觉得这真的有些不可思议，完全是对现有商业模式的一种颠覆，同时再回顾下特斯拉现有和将来的做法，貌似也是这套思路在运营，可以说这的确是一个潜移默化的变化，同时也是众多车企很容易忽视掉的变化。而这点却被李想和「车和家」所参透和计划加速执行中，说实在的，我非常期待这种利于消费者的商务模式到来，毕竟我也是个车主。

六、更密集店面：大幅节省用户时间 保养和修理更便捷

“再者就像进行保养方面，我们将以很低的成本来开店，再加上电动车保养很简单，自动驾驶又降低了事故率，因此都是基础保养等，这样一个店基本有 5 个工位就能应付了。因此我们能把店修建的更密集些，同时也能更好的服务于我们的用户。”

我非常赞同李想说说的这套全新商业模式，但却又忍不住提到了特斯拉，很有意思的是李想本身也是第一批特斯拉的车主，因此我更想知道他是怎么看待特斯近来的状况和商业模式的。没想到李想对于特斯拉给予的高度的认可，不过在赞扬的同时也透露出了自己所观察到的一丝危机。

一、至今特斯拉几乎所有的选择都是对的

李想说道：“特斯拉在大方向上其实把握的非常非常的准，包括“811”电池的配方和匹配（三元电池里面正极元素镍钴锰的比例），这也意味着三元锂电基本没有上升空间了，从 300Wh/kg，最高也就上升到 335Wh/kg，因此特斯拉可以放心的去投产这种电池了，同时特斯拉押的时间也都非常的准。”

“而我自己本身也是特斯拉的车主，再到实际的自己去搭建所有商业资源去研发，我发现特斯拉几乎所有的选择都是对的，几乎找不到任何问题，包括什么时间点推什么产品。这点是我非常佩服的。”

二、 Linux 系统的短板是特斯拉未来  3-5 年内最大致命点

“如果让我在特斯拉上找一个问题，这个要可能放眼 3-5 年后才成立，就是如果当国内这批新能源造车企业起来以后，其实对特斯拉还是有一定的冲击和影响，尤其是在 Linux 软件方面的竞争，可能会成为特斯拉未来最大的致命点。”李想终于说出了 Linux 系统的不足，毕竟放眼全球在这套系统上做开发的太少，那意味着特斯拉未来没法在地图上做 O2O，以及实现支付等互联功能。

三、以特斯拉为主的智能造车企业对 2020 年 200 万辆的展望

因为李想特别看好特斯拉的一切，而以「车和家」为代表的智能汽车也在蓬勃的发展，于是我就很想知道他们对未来的发展怎么看，以及对特斯拉在中国的发展是不是也很有信心？而此时李想的回答也直接暴露出了他的观点和想法。

李想很明确的告诉我：“应该不会出现什么竞争，当大家都很清楚未来的发展方向和整个技术路径的变化，最重要的一点是能不能看到终局，尤其是每个时间点的终局是怎样的。比如到了 2020 年，甚至 2025 年时所对应的市场会怎样？这个对于企业做产品、做商业、做人员布局的判断，其实是非常关键的。”

1. 其中 100 万辆来自燃油车的消费升级 增程式混动是主力

“至少我认为中国 2020 年的 200 万辆新能源车计划是可实现的。尤其是再加上国家‘双积分政策’的推动，但这 200 万辆是如何布置的？我觉得大概有 100 万辆会是消费升级，这其中有 60%-70% 是增程式和插电式混动车，剩余的 30%-40% 则是有钱人家里的选购，就像特斯拉 Model 3 这样的。”

2. 另外 100 万辆是政策影响下的微型纯电动车和部分网约车

“而另一个 100 万辆则是受到政策影响所推动的，其中的 60%-70% 基本都是 200km 以内的微型纯电动车。因为这类车型作为家里第二辆日常的代步工具仍然是个很好的选择，毕竟不用跑高速。而其他的 30%-40% 则是 A 级和 B 级的网约车，以及用户自己购买的。”

看得出李想对未来式有独特眼光和布局观的，这不难就让我想到一开始讲述的 3 种出行场景的布局，可以说这 3 个场景分别对应的不就是上述中对未来市场的分析吗？

而对于有钱人家里选购这方面则会交给定位更好的蔚来汽车去争抢。因此能用长远的眼光看待更长久的发展，同时让产品在这些生命周期里符合市场需求，我想这就是成功的秘诀吧。

提到了这些高大尚的设想后，我突然回想起要真正落地的东西了，因为按照国家的政策来讲，其实对于这些新兴的智能造车企业还是有些门槛和阻挠，例如获取生产资历就是个典型的例子。我想之前「车和家」与华晨汽车的合作，也有可能是为了加速拿到资质吧？

一、「车和家」最快 2018 年前可拿独立的生产资质

李想也很直接地回答了，并声称：“与华晨的合作并不是为了拿生产资历，预计我们会在 2018 年之前拿到独立的生产资质。而与华晨的合作一方面因为华晨希望能在增程式混动技术上有一个合作；另一方面则是我考虑的比较长远的事情，我们在常州建立了 2 个工厂之后，接下来将考虑和现有企业合作生产。”

二、与华晨合作其实是为了未来更好的发展与市场占有率

“其实是希望通过这两个厂把我们整个工艺的能力、制造的能力、供应链的能力、整个生产的效率和成本都控制在我们认为最好的状态。而剩下的产能我们绝对直接输出，所以我们就考虑未来有生产合作的机制。”

“但又不能说是代工，这点类似于现在的房地产生意。汽车好比房子，而号牌、停车资源和充电资源就像土地，有些地方是可以自己拿到的，但有些地方又必须与其他企业合作才可以拿到，因此未来与传统车企的合作会逐渐成为对应市场需求的主流。”

三、未来市场足够大 传统车企并不是代工厂而是合作伙伴

其实对于这种合作还是很容易理解的，毕竟传统车企在制造业上还是很有优势的，那么我又有所担忧了，是不是说未来传统车企以后就真的沦为你们的代工厂了？而李想听完后却很淡定的说道：“不会沦为我们的代工厂，因为这个市场足够的大。我觉得以后相互之间的合作会更多，毕竟大家都有各自的擅长，有助于把事情做得更好。”

四、传统车企转型电动化 依旧是以老思维在布局未来

我的思绪一下又回到了法兰克福车展的现场，还记得在与几家大的传统车企聊完后，能感觉得到他们在电动化面前还是很有危机感的，但目前又不知道该如何下手？所以也算是遇到了苦恼吧。李想在听完我从欧洲带回来的疑惑后，也很客观的进行了一番分析。

李想分析后告诉我：“其实这里面还真包括了很多挑战，但很多场景又仿佛在重现一样。比如 iPhone 出来以后，诺基亚并没有出一款像 iPhone 的产品，相反是又是推出了几十款手机，而今天传统车企在电气化时候也是布局了几十款车型。那我就想问问，这些车型的 OTA 都将如何去做？这么多新车只用一套通用型的 OTA，这要怎么做？”

“就像当年要是把 iOS 系统的团队扔给诺基亚，预计他们是一样的歇菜，因为光匹配就足够让整个团队疯掉。因此从产品的格局上来看，我把所有的车分成 3 种，分别是传统汽车、电动车和智能电动车，而消费者要买的就是智能电动车。这点与手机又很相似，当消费者从功能手机到触屏手机后，其实这就是个过渡期，当大家都明白之后，其实很快就进入了智能手机的时代。”

五、智能电动车企与传统车企没竞争关系 只是纬度不同而已

没想到李想用了个简单的比喻就很好地诠释了目前传统车企向电动化的转变。这又让我想起了上次与拜腾汽车的戴雷博士聊天时的问题，他们也是一家智能造车企业，不同的是 BOSS 和管理层均来自传统车企，因此他们觉得这是一个优势，所以我也很想知道李想是怎么看待的？

李想思考了下说道：“坦白的说，我没有兴趣去看那些竞争的关系之类的，汽车的东西特别简单，其实就是产品说了算。就是你的产品站在今天能不能把未来几年内的命周期里，用户需求遥遥领先的把控到就可以了。一切都是说我们针对未来的需求，怎样来构建产品、商业和效率、出行的体系，这是我所关心的，而不是那些竞争。”

在国内的智能造车企业里，「车和家」、蔚来汽车和小鹏汽车无疑是关注度偏高的企业，其中「车和家」和蔚来之间的是关系除了股权上的交叉外，还有什么关系？或者说在产品研发或其他方面有没有联手呢？其实我是故意去聊到这个话题的，主要是想知道他们之间都是如何运营的。

一、蔚来的路线是中国特斯拉 「车和家」则是中国丰田

李想却毫不回避的告诉我：“我们有一些供应链上的合作，但是在品牌和对用户的定位上还是完全不同的。蔚来可能更像特斯拉，我们则更像丰田和本田的角色。由于定位不同就造成在很多行为上也都有不同。例如开店都是直营，蔚来会采用更高档的形式，2000 多平米的面积更像苹果的那种感觉，我们则一切以成本效率为出发点，建立与用户最近的店。”

二、两者的理念和定位不同导致产品的未来也完全不同

尽管这两家企业所涉及的市场区分很明显，但以我个人的感觉，两个品牌越来越往后走的话，会不可避免的在产品上会出现交叉，特斯拉也会推出 Model 3 ，甚至更低的产品，但对于车和家来说，未来也会推出更高端的产品，那么你们两家企业会如何来规避这些问题呢？

李想认为：“没有什么规不规避的吧，因为你看这些产品还是跟他整个企业的理念和定位是完全不同的，比如说我们的 SUV，我们认为加速 6 秒、7 秒就够了，并不会像特斯拉和蔚来一样，去做 3 秒、4 秒的加速，但有的人就需要 3 秒、4 秒的加速，因为这是价格和用户需求很重要的支撑，也是企业一开始的出发点就会造成后面所有的不同。”

三、因为这个原因 智能电动车可能不会有普通和豪华品牌区别

那你认为智能电动车会不会像现在燃油车里面，豪华品牌和普通品牌之间的区别？根据他们两家企业不同的布局，我便想到了这个问题，而李想则认为：“到了电动化以后，这种差别可能会发生一些变化吧。”

因为我刚从法兰克福车展回来，本届车展中绝大多数品牌也都推出了电动化的概念车，那么就智能电动车来说，你认为怎样的一款车才符合要求？同时哪些传统车企所推出的电动车产品又如何？

李想笑了笑说道：“首先从自己这 2 年多的经历来说吧。我认为至少这些新的造车企业，像特斯拉、蔚来和我们，在做电动化的技术上和传统汽车还是在一个起跑线上的，同时还有个好处是我们没有包袱，这更利于我们去打造更极致的产品。”

四、什么是智能电动车？其实软件才是未来制胜的关键所在

“在进入电动化之后，其实对于大家的要求是完全不一样了的，但就智能电动化产品来说，我觉得车上要有定制的操作系统，并能够连接云端，同时还要拥有自己的账号，其中账号就是最明显的标志，这也只能算是个初级的智能化；而高级的智能化就是整车的 OTA，而目前也只有特斯拉在做这个，从 2012 年推出 Model S 时就有了。”

听完了李想的描述后，我倒觉得未来智能电动化汽车的胜负，并不取决于“三电一屏”的硬件基础，其实这些还没有一个燃油车的自动变速器成本高，而真正决定成败的就是软件的迭代更新，至少这个占据了 70%-80% 的重要性。未来如果正在转型的传统车企也明白且认可了这点的话，并能在内部调整人员投入、人员授权和决策机制等方面，相信依旧会很强势。

可能是行业和产业讨论的太多，大家的表情都显得有些“疲倦”了。我觉得换一种方式和话题来聊得轻松点，于是开始打探「车和家」内部的秘密和李想的管理哲学了。接着理想的话来说，目前「车和家」已运营了两年，在这期间又发生过什么有趣的事情值得分享下吗？或者说这么多人才，你是怎么找到他们并说服后加入的呢？

一、全球做软件的人才真的很有限 连“抢”都非常的难

李想听完便大笑道：“等会等会，容我想一想。” 过了几分钟后，李想便接着说：“其实人才抢得都非常的难，这个需要我们的整个管理对人才是有吸引力的。对他们而言，在于之前来的人快速成长，并向他做背书，这个企业非常好。”

“而有趣的事情则是一开始大家对我们的确是有质疑，但随着发展这些都慢慢的消失掉了。这其中就包括了如何做供应链，但我们的供应商大会应该是级别最高的，来参与的也都是各品牌的一把手；同时还有建立工厂的问题，但我们用 10 个月把工厂建立到投产；还包括研发搞不起来等等，但来参观和考察了后都打消了这个念头。”

二、人员和团队管理最花精力 拒绝一切的“拉帮结派”

我听完后迫不及待的又问了句，那这么多来自不同车企的高端人才，你是何如管理好这个团队的呢？李想很自豪的告诉我：“我在管理上，你可以看到，我不去参加什么发布会。我觉得还是时间、精力有限。大家觉得造车很难，更多的是难在管理上。所以我需要把更多的时间投入在管理方面，我们确实解决了很多人难以解决的问题。”

“举个简单的例子。我们大概一年多的时候就开始有人在拉帮结派了，这在所有的汽车厂商、包括初创的公司里面都有，是默认的，但我不能接受这样的情况。其实拉帮结派无非有两种情况，一种是有利益，一种是没有安全感、抱团取暖，而我发现的就是没有安全感。”

“因为我们的人员非常的多样化，有奔驰和宝马等传统车企的人，也有来自互联网的人。他们在过去工作中，十几年甚至二十多年也没怎么换过工作，他们是抱着一个梦想来到车和家，我们要做一个极致的产品。”

“在顺风顺水的时候都好说，不过一旦出现了问题的时候，沟通一次出现问题，沟通两次出现问题，沟通三次出现问题。这就会让员工缩回到自己熟悉的领地去。而这就是因为没有安全感。”

三、自创拥有“四步法”的方法论来推翻大家传统思想

“随后我们就摸索出了一套拥有‘四步法’的‘方法论’在教导大家来沟通和做事，推翻他们之前的传统观念和思维，从而以全新的方式让传统汽车人和互联网人保持在同一个世界里工作。而这套有效的“方法论”也被成为“四步法”，并主要包括了以下 4 点：”

1. 搞清用户需求；
2. 达成共识；
3. 有自己策略和周密计划；
4. 遇到和解决问题。

“这个主要是帮助汽车人改变传统固有的思维，毕竟他们之前并不会站在用户的需求上来考虑；同时对于各种不同的团队来说，大家如何在 2 小时内达成共识就显得很必要了，而且还需要团队战略与公司的相符。”

“随后每个人还需要自己的策略和周密的计划，这样大家能看到不同人的不同思考，这样大家就都能明白各自在想什么，综合后都会重新考虑，也彻底解决了不同人群的工作习惯问题。最后要很好地去解决了互联网人和传统汽车人之间的差异化，对事不对人，毕竟大家都是在做新的东西，肯定会出现很多问题，遇到问题后进行分析和解决。”李想说完后终于停顿了下来。

四、「车和家」的市场总监爆料当初官网设计的争锋相对

我认真聆听完了这一长达 10 分钟的演讲，同时对「车和家」团队管理学也由衷的敬佩，但我又太想知道结果了，于是便脱口而出问到了这套“方法论”最终的效果。没想到坐在一旁的内部员工开始分享自己所经历的事情了。

内部员工分享着：“这个问题还是由我来回答了，因为我是在传统车企里待了好几年的人，在加入了车和家后也得到了很大的受益。举个例子，就是当初制作「车和家」官网时，互联网人（来自汽车之家）和传统汽车人（以我为代表）就产生了分歧，他们认为网页的速度第一，用户要能用最快的速度打开，而我们则认为他们懂什么，传统汽车网站必须要有逼格，视频、图片和排版都要有视觉的档次感，但打开时间也不能超过容忍的极限。”

“由于这两拨人的价值观不一样，所以两者之间也都说不服谁，最后利用“四步法”分析之后呢，大家还是找到了一个共识。这里面两者就发现了很多陈旧的问题，同时搞清了用户需求后，并换成直营的模式后，用户来官网是需要快速了解产品特点和迅速下单购买的。因此围绕着这几点，我们抛弃了以往老思想，全力为新的网站开始设计和制作，神奇的是在中途也没有再出现过任何非议，大家都一条心的做到了最好。”

我边听边在想，像这种“方法论”我得找个时间好好地学习和研究下，也许未来自己也可能用得上。同时我发现今天在与李想聊天中，很多我很疑惑的事情，他却用手机或电脑来举例给讲明白了，给我的感觉以前李想做 IT 的经验会不会给现在做智能电动车带来很多的帮助或启发呢？

一、从产品到自主研发 实际体验才是最大的启发

李想则谦虚的说道：“最大的启发来自于体验，比如说我最早买的 Bolt，最早买的特斯拉，作为一个真正的用户去使用，你才会知道驱动这些的背后到底是什么？站在圈外的人都以为特斯拉因为电动化，因为大屏，但我们作为特斯拉车主就会知道这个东西是智能化的。只有使用了后才会知道这背后的逻辑是什么。”

“举个最简单的例子，如果你开惯了特斯拉，然后你会觉得燃油车还要按启动/熄火，这些都是浪费时间的事。与此同时，每次通过升级都能带来新颖的东西，这使得你就很期待每次的升级，而相反燃油车使用时间长了，问题会越来越多，中控系统会越来越破，这种感觉是完全不一样的。”偏爱举例说明的李想终于在汽车本身找到了一个好的案例。

二、李想自述汽车之家的运营模式 与「车和家」的不同点

因为我和李想也都是从做 IT 互联网到汽车互联网，也算是曾经的同行，起初他还在汽车之家时，我们就有很多的互动和探讨，我发现在经历了 2 年「车和家」的打拼后，李想现在的工作状态和在之前有很大的什么不同了，但不知道他自己有没有这种感觉。

“之前在汽车之家的工作太轻松了。如果用我的精力来说，坦白讲只是利用了脑袋的三分之一。一方面根据汽车之家的企业文化有关，因为汽车之家是一个以使命和价值观驱动的企业，现在「车和家」也是这样了，因为我觉得这个企业文化非常的重要，有些人可能觉得很虚，但当员工和企业文化一致时，往往胜负就已经成定局了。”

“其次由于汽车之家所有的用户模型都是通过数据驱动来做的，其实我们招的编辑和产品人员基本都是大学毕业生，因为这里的工作相比其他汽车媒体更轻松。因为汽车之家是通过数据来监控和驱动的，例如在论坛这一块，我们完全不会去做线下活动，每天通过数据监测所有汽车网站的数据就知道了，并保证汽车之家在每个细分论坛里的发帖量是 80% 以上就够了，如果低于了这个百分比，那汽车之家就会去看流量导向了哪里，然后再抢回来就好了。”

“而不同的是，车企相比互联网的复杂度高太多太多了，可能一个汽车之家的复杂程度只是现在「车和家」的五分之一，最大的挑战是通过系统和有效的管理机制来管理一个复杂的体系。相比起来，原来的话，我可能用 10% 的精力放在 HR 上面就够了，而现在则需要 70% 的时间。”李想很惆怅的分享着这些辛酸苦辣，我也是认证的听着每一个字眼。

聊到这里看了下时间，我们大约已经聊了 2 个多小时，而由于时间的关系，后续我好想试下 SEV 试装车和参观下其他车型，因此今天的话题就到这里吧，其实上述已经聊到了很多话题。相信不仅是新出行网友所关注的问题，就连我自己想了解和“被知道”的信息点都特别的丰富。而今天的探讨也让我学到了很多，同时还解开了一些有时自己无法想通的疑惑。

从李想的思维模式中，我能看到未来 3 年甚至 8 年，汽车产品和市场的变化，以及全新商业模式的变革。目前的电动车只不过是一个过渡期，未来的智能化电动车才是未来和趋势，而产品的成败绝大部分取决于车企对软件的迭代更新，因此未来的车企数量也将会有所减少，智能化的设定也会让汽车成为个人出行和生活化的一种延伸。

而对于我个人而言，「车和家」的企业文化和使命，以及对人才团队的管理和独创的“方法论”则是我需要去学习和研究的，毕竟这种高级的实战管理是书本上无法学到的宝贵知识。

与此同时，就李想本人也值得我们去学习。其实在参观的过程中，我们遇到了很多人来主动找李想要求开会讨论，也亲眼见到李想去找别人预约时间开会的场景等，其中就包括了在刚才一位负责 SEV 刹车系统的人就找到了李想，而李想很快也知道了问题的所在，这表明他在每个环节都有亲力亲为，只有知己知彼，才能百战百胜。