近半年内，大众汽车被曝出一连串的负面消息：

「大众 ID.3 存在软件问题」、「一万多台车暴晒于停车场」、「大众软件研发负责人 Christian Senger（下称 Senger）将离职」等等。

直到 7 月 15 日，大众汽车集团（下称大众）官方宣布了几项决定：

由奥迪 CEO Markus Duesmann 负责大众整个集团的软件研发工作；

撤换 Car.Software 软件部门负责人 Christian Senger，由前宝马制造工程高级副总裁Dirk Hilgenberg 接替；

大众计划将软件开发中心从集团总部的沃尔夫斯堡总部迁至奥迪总部所在地因戈尔施塔特。

7 月 17 日，大众汽车集团（中国）CEO 冯思翰在接受媒体采访时表示，ID.3 的软件问题现在已经彻底解决，不会影响 ID. 车型的交付。

这些来自官方的声音意味着，大众的软件风波已经暂时告一段落。

不过，一些问题还需要被解答：

• 为何大众会遭遇这场软件危机？
• 大众重金重兵投入软件研发，但出师不利背后的深层次原因是什么？
• 对于正在进行数字化转型的其他车企，他们又该如何避免重蹈覆辙？

01

 大众的数字化转型大幕

2018 年 4 月，迪斯（Dr. Herbert Diess）出任大众汽车集团管理董事会主席一职。

当年，迪斯主管大众集团的研发业务，时任奥迪 CEO 施泰德（Rupert Stadler）负责集团销售业务，时任保时捷 CEO 奥博穆（Dr. Oliver Blume）负责集团生产业务。

此外，鉴于车载互联领域的重要性，迪斯还将负责车辆 IT 业务，而集团 IT 业务由时任大众集团 CFO Frank Witter 担任。

上述的分工意味着，整个大众集团的船舵，尤其是数字化转型的大旗，被交到了迪斯手中。

2019 年 2 月，迪斯主导下的数字化变革从组织架构层面开始展开。

大众宣布组建一个名为「Digital Car&Service」的软件部门，并任命了曾带领团队成功研发 MEB 平台的 Senger 作为新部门的负责人。

同年 3 月的集团年会上，迪斯提出，大众将成为「一家软件驱动的公司」。迪斯当时提出，「未来在汽车创新中，软件将占到 90%」。

为了适应这一变化，迪斯准备将大众现有车辆上来自多达 200 个不同供应商的 70 个电子控制单元（ECU）「减少为三台中央车载电脑」。

这样做的目的，是从整车电子电气架构入手，为打造真正的智能汽车做好准备。

整个汽车行业正朝着智能化方向加速发展，随着汽车上的软件、传感器硬件不断增多，如何高效地打通软硬件，已经成为摆在迪斯等众多车企高管面前的课题。

几个月后，大众于去年 6 月宣布成立 Car.Software 车载软件开发部门，并计划到 2025 年之前，为 Car.Software 投入 70 亿欧元，集结 5000 余名聚焦软件开发、电气和电子开发、自动驾驶、云架构等领域的专家。

Car.Software 部门负责人是 Senger。

当时的 Senger 已经身兼数职，分别是大众汽车乘用车品牌管理董事会成员以及 Digital Car&Service 部门负责人。

在 Senger 的带领下，Car.Software 将研发 VW.OS 操作系统作为首个任务。

按照规划，VW.OS 将最先应用在大众纯电动平台 MEB 的首款量产车 ID.3 上，而 ID.3 计划于 2020 年夏天交付。

02

 ID.3 的软件危机

Senger 拿到的任务都是光荣而充满挑战的：

无论要研发其他车企从涉足过的操作系统 VW.OS，还是将该系统应用在 ID.3 上。

ID.3 是大众首款基于 MEB 平台的量产车，它肩负了大众集团「对标特斯拉 Model 3」的沉重期待。

不幸的是，问题很快出现了。

去年 12 月，ID.3 首次被媒体曝出存在软件问题。

上万台已经下线的 ID.3 因为软件问题而被闲置在停车场。

当时，在大众位于德国的沃尔夫斯堡总部一间名为 74 号大厅的会议室内，周一到周五定期会有近百名工程师、程序员、技术人员定期碰面，讨论解决 ID.3 的软件问题。

ID.3 出现了什么问题？大众内部的专家曾向《经理人》杂志表示：

「大众汽车正存在大量的 ID.3 软件问题。数百名软件测试员每天会发现 300 个软件漏洞，超过 10000 名技术人员正试图解决这些问题。

这些问题源于软件的基本架构，由于架构研发过于仓促，许多系统部件不能相互兼容，从而导致系统退出。」

一位国内造车新势力公司的软件研发工程师向汽车之心分析，系统部件无法相互兼容，主要是因为各个部件的 ECU 不兼容。

如果从整车架构的研发入手，需要对汽车内部的 CAN 协议、ECU 交互协议和工作模式等进行提前定义。

如今 ID.3 出现了不兼容问题，很可能是由于大众将过多的软件开发工作外包给了第三方。

前奥迪研发主管 Peter Mertens 今年 6 月曾经站出指出大众在软件开发中的类似问题：

职业经理人制度下，大众集团软件开发存在较大弊端，包括过度追求利润、外包程度过高等等。在智能网联汽车研发中，大众内部存在认为「造不如买」的问题。

外包究竟有多严重？

「即使到现在，也几乎没有一行软件代码是我们自己写的（Even today, hardly a line of software code comes from us）。」

迪斯不久前直言，要达到在软件领域前沿进行竞争的专业水平，大众仍需要几年时间。

那么，为什么大众会选择外包？

03

 自研还是外包？这是一个问题

关于软件自研是还是外包，Senger 曾在今年 6 月接受采访时表述过他的看法：

「最简单的途径是，大众专注于汽车生产，并利用集团的规模优势，与软件供应商，特别是正在研发自己汽车操作系统的科技公司（如苹果和谷歌）谈判有竞争力的供应协议。

但这是不可能的，原因有三：

一是大众拥有制造业经验，这一点与行业外的竞争对手形成了区别。

二是大众希望保持对整个车辆架构的控制，软件自研是「确保车企具备长期竞争力的唯一途径」。

三是大众可以生产大量汽车，这是一种优势，因为软件需要大量的用户才能变得强大和高效。」

言下之意，就是大众应当投入自研软件。

但从结果来看，Senger 还是选择了软件外包的方式。

也就是说，尽管 Senger 负责推动软件变革，但他最终还是延续以往了与供应商的合作方式，将大量的软件研发工作交给了供应商。

为什么会这样？

一位熟悉 ID.3 软件研发流程，同时也亲身参与过大众「救火」行动的业内人士告诉汽车之心：

ID.3 当时最大的软件问题是 OTA 开发没做好，现在这个问题已经基本解决。但软件问题背后，还进一步暴露了大众软件研发人才不足的问题。

「最初，大众招聘的主要是纯软件研发背景的人才，这些人拥有整车厂和 Tier 1 的工作背景，但对系统架构、硬件等没有的深刻理解。

开始工作后，他们在软件层面采用的是传统开发模式——以功能模块来开发。

由于时间比较紧，再加上软件人才的水平等限制，团队在 ID.3 项目中大量采用了黑盒开发模式。

这种开发模式与传统 Tier 1 的开发方式类似，每个小组编好程序，完成功能开发后，自己测试时是没问题。但是一旦和系统里的其他模块进行交互后，就会发生了一系列问题。」

自家团队的软件研发能力不足，与供应商合作成为了选项，但由于缺少对在系统层面将所有模块贯穿与集成的软件设计大师，最终导致 ID.3 在软件开发进度上一波三折。

而且，大众至今没有招到这样的人才。

04

 「70 亿欧元 5000 名工程师」之下，大众数字化转型的阻力

ID.3 被曝出软件风波，Senger 被推上了风口浪尖。

有媒体报道 Senger 将从大众离职，也有人说迪斯正极力挽留 Senger。

虽然从大众 7 月 15 日的官方消息看，Senger 并未离职，而是将与大众新招聘的前宝马制造工程高级副总裁 Dirk Hilgenberg 一起带领 Car.Software 实现变革。

但由新引入的职业经理人掌管 Car.Software，本身就意味着 Senger 已经为 ID.3 软件问题付出了代价。

那么，ID.3 软件危机果真是 Senger 的锅吗？

答案并不是非黑即白。

45 岁的 Christian Senger 毕业于机械工程专业，他曾在大陆集团负责汽车系统和技术，之后在宝马公司负责新车概念和特殊车辆、能源管理和整车概念工程。

2016 年，Senger 加入大众，负责带领电动车产品线团队，并在之后负责 MEB 的研发。

这位拥有机械知识背景和商业管理经验的人才，最终和团队一起成功研发了投资百亿美元的 MEB 平台。

对比 MEB 的成功和掌管 Car.Software 的受挫。

有业内人士评价，Senger 之所以能做成 MEB 平台，是因为他从商业逻辑出发，抓住了问题的本质，而且没有动其他人的奶酪。

但在进行数字化转型时，作为迪斯的得力干将，Senger 所展开的一系列动作触到了一些人的利益。

比如，按照 Senger 的设想，他希望在第一阶段也就是 2020 年底，就要招募 5000 名有 IT 背景的工程师，以和硅谷的科技公司抗衡。然后到 2025 年，招募 10000 名员工。

但据一位知情人士透露，到今天为止，Senger 只招了不到 1200 人左右，而且还是从大众各个品牌下面抽调的人。

为什么招不到人？

因为 Senger 不像特斯拉的掌舵人 Musk 一样，对公司的人事管理有着绝对的话语权。

上述知情人士解释，德国车企有非常强大的工会，大众的人事任免必须经过工会审批，薪酬体制也由工会强力把控。工会会根据工程师的学历、工作年限制定对应的薪酬水平。

按照这种既定的薪酬体系，Senger 很难用高于行业平均水平的薪酬，招募到全世界顶级的优秀软件人才。

而迪斯要做的事是当机立断，裁人、腾出岗位和资金来投入软件开发。

但是，「在德国裁员 100 人就叫大事，更别说要进行数千乃至上万人的人事变动，阻力一定会非常巨大。」

大众奋斗多年积累的庞大体量，此时反倒成了它的累赘。

尤其是在为「排放门」支付的高达百亿美金的赔偿之后，大众如果想要进行改革，除了大刀阔斧地砍掉大量部门别无他法。

05

 重新审视汽车业

回顾 Car.Software 的软件风波，70 亿欧元的投入、5000 人的团队投入，说明了大众希望从资金和人才等方面对新部门给予充分支持。

但大力度的支持下，大众自身的运行机制问题没有解决。

管理层看清了方向，但全新的战略执行不下来。

因为迪斯和 Senger 作为领导者，在看到问题实质后无法亲自上场，更何况，他们也不是软件专业的人才。

在软件研发从业者看来，当迪斯对外说要写多少亿行代码，用代码行数来衡量这个事情，本来就说明他对软件研发的理解还处于初级阶段的。好的软件，肯定不是看代码行数。

在一位有着多年硬件研发经验的资深汽车行业人士看来：

「汽车在未来一定会变成消费电子，只不过是安全性更高的消费电子。

在推进迭代周期非常快的消费电子研发时，需要的是复合型人才，研发人员必须深刻理解软硬件，想要成为最顶级的软件开发者，硬件水平一定很高，反之亦然。」

大众乃至整个汽车行业，都是长于硬件制造，但软件研发能力从来不是强项。整车厂的组织框架，决定了它习惯了制定标准，以发标的方式交给供应商去做，自身缺乏软件设计和开发能力。

当然也有例外情况，那就是特斯拉。

这家公司软件工程师对硬件非常了解，而开发硬件的人，也能进行熟练的编程。这也是多数车企想要学习特斯拉的地方。

总之，当大众的高管想要调转船头时，工会、中高层执行者分别有心或无意形成了牵绊，导致大众只有暂时从外部供应商寻求帮助，最终又回到了整车厂和供应商传统的合作模式当中。

在传统的游戏规则之下，整车厂拥有核心的发动机等技术，所以它可以定义 Tier 1、Tier 2 的利润水平，整个游戏都是 OEM 来引领的。

但现在，游戏规则即将发生变化，整车厂和各级供应商将共同坐在一个圆桌，每个玩家都是某个技术领域的「特长生」。

要想在这帮特长生里面继续拥有话语权，整车厂无疑需要补齐自身软件研发的短板。

所以，对于车企的决策者而言，在接下来的数字化转型中，该如何有效地处理好人才、薪酬、研发机制等问题，以避免遇到和大众一样的问题？

每一个身处数字化变革过程中的车企人士，也到了必须改变的时刻。