六天前，我们报道了大众集团的软件部门 Car.Sofeware 负责人 Christian Senger 与前奥迪研发主管 Peter Mertens 围绕着大众集团软件研发的隔空交战。(详见前高管痛批大众：没有一行代码完全来自大众工程师，沉睡吧，你们终将血流成河)

六天后， Christian Senger 下台—去职集团软件部门负责人、请辞大众乘用车品牌管理委员会成员——的消息被爆了出来。

消息传出后，舆论哗然。

Christian Senger 是大众集团首席执行官赫伯特·迪斯（Herbert Diess）的心腹大将，也是迪斯推动大众全面变革、成为一家「由软件驱动的汽车公司」的关键人物。

就在大约一个月前，迪斯已经丢掉了大众乘用车品牌 CEO 的职务。而Senger  的「下课」，则仿佛进一步坐实了赫伯特·迪斯的艰难处境——大权旁落，丧失了最重要盟友保时捷(porsche)和皮耶希(Piechs)家族的支持，其推动的大众集团软件、电气化改革将因此中断…

2018 年 4 月，迪斯正式出任大众集团 CEO，并在随后的两年半时间内推动了大众集团狂飙推进式的改革，甚至意图让大众成为唯一一家将全部身家压在纯电动、软件驱动路线的传统型汽车公司。

正因为这样，Senger 下课的消息才让行业震动。

人们争议到底是 Senger ，甚至说迪斯志大才疏，搞糟了一切，还是对于传统主机厂而言，软件驱动、纯电路线原本就不可行？

今天的文章，我们就来聊聊这个，而这一切，要从 ID.3 说起…..

一、ID.3 ，大众的软件门

今年 3 月，德国经理人杂志发布了一篇文章，题为《74号大厅的对决》。

文章说的每个工作日早上 8:30，大众的软件专家、工程师和高级经理等都会在沃尔夫斯堡大众集团总部的 74 号厅召开晨会。

人数有时候在 50 人，有时候接近 100，本文的主角之一 Christian Senger 以及负责电动汽车的Thomas Ulbrich 都是固定参会人员。有时候，赫伯特·迪斯也会亲自参加。

晨会召开的目的是寻求解决 ID.3 的软件问题。

ID.3 是大众集团电气化转型的象征，甚至是德国汽车工业全面转型的代表。它不仅有全新的驱动系统，更有全新的软件和电气架构。

2019 年 11 月首台 ID.3 量产下线时，德国总理默克尔甚至亲自参加了投产典礼。

但正是这样一款车，在首台量产下线超过三个月后，却被爆出依然存在严重的软件 BUG。

甚至因为没有可用的软件版本，已经生产出来的大约 10000 台 ID.3 无法交付、不得不停在停车场，而工厂还在以每天 50 辆的速度下线 ID.3。

大众专家当时给出的解释是：由于基础架构开发的过于仓促，系统部件之间往往相互不理解、出现错误。

为了解决问题，文章称「沃尔夫斯堡方面表示，包含外援人员在内、目前有超过 1 万名技术人员和工程师在ID.3项目组中。项目组还刚刚增加了数百名专家，比如奥迪和保时捷的高层；他们星期一乘坐飞机来，星期五乘坐飞机走。」

而迟至今日，我们依然看到 ID.3 开始交付的消息，甚至有传言称 ID.3 将推迟到 2021 年交付。

二、改革的污点

毫无疑问，ID.3 的软件问题，已经成为以迪斯为代表的大众改革派的污点。

迪斯出任大众集团 CEO 大概两年半，其间最重要的决策有两个。

1、推动大众集团全面电动化。

2019 年 11 月，大众集团公布了 2020-2024 战略，宣布将增加电动化投资—— 计划 2020-2024 年间在混合动力、电动出行以及数字化领域投资 600 亿欧元。其中 330 亿欧元投入到电动移动出行上，其余 270 亿欧元投入到混合动力和数字化领域。

2、重新定义大众：一家由软件驱动的汽车公司。

2019 年 1 月，迪斯亲自撰写文章，题为 The car will become a software product（软件定义汽车）。

在这篇文章中，他谈到了大众应对气候变化的电动化计划，但更重要的是抛出了让一个整个行业震惊的定义：「大众必须成为一家由软件驱动的汽车公司，而不仅仅是改变传动系统。」

他甚至说，「 In Davos，I had the honor to announce that Volkswagen will be the first car company to separate software and hardware development on board level. 」（在达沃斯，我很骄傲的宣布，大众将成为第一家真正意义上在核心研发环节区分开软件和硬件的汽车公司。)

野心勃勃的迪斯不仅说了，而且做了。

2019 年 6 月，大众独立软件部门 Car Software 曝光。3个月后，彭博社报道称，大众计划在软件领域投资 90 亿美元，相当于 630 亿人民币。

Car Software 计划雇佣 10000 名软件工程师，分别在欧洲、中国、美国、以色列、印度进行研发。

它不仅要终结大众汽车的软件外包时代，还计划「到 2025 年，将大众集团生产汽车中自研软件的比例从目前的不到 10% 上升到 60%。」甚至要推出自己的汽车操作系统 VW.OS：一个基层的操作系统。大众集团各品牌都可以在此基础之上定制功能。

而第一款基于 VW.OS 系统的车型就是 ID.3。

三、这行代码太难写了

因为 ID.3 的软件问题，迪斯关于「软件定义汽车」的表态很快引来业界的嘲讽，内部的压力瞬时放大。

经理人杂志在早前的文章中就写到，ID.3 是迪斯的个人项目，无论是作为集团的 CEO，还是作为大众乘用车品牌的 CEO。

「迪斯是不是想要的太多太快？除了电力驱动，一个全新的软件架构是必须的吗？保时捷(porsche)和皮耶希(Piechs)家族，这家企业的主要拥有者，实际上也是迪斯最重要的盟友，并不完完全全相信电动汽车的未来。现在他们变得焦躁不安，在小范围的讨论中，他们表达了自己的不满。」

这还只是开始。

一个月后，经理人杂志再次刊发一篇报道，称大众工会向监事会提交了一封信件，表示即便是创纪录的营收，也不能掩盖迪斯管理下大众正面临全面失控的风险。

文章同时披露，迪斯向大众集团监事会申请将任期从2023年延长至2025年，但工会、保时捷家族和皮耶希家族均表示反对。

根据@不是郑小康 在大众集团 CEO Herbert Diess：改革者的宿命一文中的表述，迪斯当时感到出离的愤怒，并在内部会议上怒斥监事会成员向媒体泄露公司核心信息，称「这种行为是犯罪」。

而随着 ID.3 软件问题的持续，迪斯的处境变得越发严峻。

6 月 8 日，迪斯宣布不再担任大众乘用车品牌的 CEO。

紧接着 6 月 9 日，大众集团在官网发布了一则消息，标题为《监事会接受赫伯特·迪斯的道歉》，表示迪斯博士正式向监事会成员道歉，宣布此前的声明是错误和不恰当的。

迪斯几乎是被当众打脸，提前下课的消息也不胫而走。

迪斯或者其领导下的 Car software 不是没有自救。

 Christian Senger 6 月 29 日接受了《Autocar》的采访，主题为「大众如何应对软件挑战」

在专访中，Christian Senger 回应了 ID.3 的软件问题：

「我们现在冲在了最前面，这是最前沿、最独特的解决方案，车载软件最终会成为汽车工业特有的产品。」

「未来的汽车就像一台智能手机….售价 50 英镑和 2000 英镑的智能手机可以搭载完全一样的操作系统，但提供的使用体验可以截然不同。」

但今天消息传出后，Christian Senger 的这行代码很可能写不下去了，即使迪斯依然在挽留。

四、大众的对与错 

在 Senger 被宣布下课后，关于迪斯去留的讨论很多。

有人说是背后的保时捷家族开始卸磨杀驴，有人说是因为迪斯消减成本、提出了裁员，引发了大众工会主席 Bernd Osterloh 的不满，而工会控制了大众集团监事会 19 个席位中的 9 个席位；也有人说大众有着根深蒂固的既得利益集团，迪斯行业地震式的改革，必然引发反扑。

无论哪一种解释，好似都能套用上。但我们还是决定问一问。

「Senger 具备事业经理人的前瞻性眼光，我看过 VW.OS 的理念，还是挺认可的，如果真的做成，大众是有很大机会在软件层面有追赶特斯拉的。」某头部新势力中高层负责人黄兴这样告诉我。

他认为，大众有关 Car software 的理念已经跟上时代了。

如果是在执行中出现问题，系统架构、子系统建设、复杂系统集成层面没做好，那这就是技术问题或组织问题，都有解。但如果是文化上的冲突导致的问题，那这就麻烦了，整个集团得进行刮骨疗伤式的改革才行。

我问黄兴下面这句话对不对：

「大众汽车集团试图在一个新的部门里，集中 10,000 个 IT 资源来解决 ID.3 的软件问题 - 但实际上 100 个（甚至 50 个）优秀的软件工程师就可以了。这就是不了解软件所导致的愚蠢。」

本身就负责软件的他并不认可，反而说大众 Car software 这个组织本身没错，关键看这个组织能否真正推动「软件驱动硬件」这个理念的执行。

「传统主机厂，如果咱们非要划定个“传统”这个概念的范围的话，就是对软件和硬件的认知。传统：硬件定义软件；新势力：软件定义硬件。这就是诺基亚和苹果的区别了，两个时代的区别了。凡是一个公司没有把“软件定义硬件”作为顶层设计的公司，都是传统公司。」

如果 Senger 离职意味着大众「软件定义汽车」变革的中断，黄兴说他会觉得非常遗憾，因为大众原本是走对了。

但在某主流合资大厂中层干部刘方看来，大众的改革太激进势必会失败。

刘方说他们此前也成立过类似 Car software 的软件中心去开发软件，但发现走不通。

原因有两个。

1、薪资体系走不通。

譬如在上海，一个资深的汽车工程师年薪大概在 25 万左右。但这样的年薪根本不可能找到好的软件工程师。

刘方说，事实上国内外主机厂自研基本都只做自动驾驶，其他应用都是放在印度这样的地方，跳出体系之外去做。「人力成本低、能找到这么多人。」

他甚至认为大众「找不到 1 万名工程师，就算培养出来的人，在这个岗位也干不长。」

2、考核体系不匹配。

主机厂都是分布式架构，做的是瀑布式开放，在产品的定义、功能和可靠性验证上，追求的是「1000次运行不能出现 1 次故障」。

「譬如，车上的收音机开关 1000 次，有 1 次打不开，对于汽车工程师而言就是很严重的问题。」

在这种考核体系下不可能做到迭代开放，但软件很可能半年就会发生翻天覆地的变化。

「譬如像 NOMI 这样的产品，传统主机厂是很难做出来，因为在考核时容错率太低了。」

但这样的考核体系有没有道理？当然是有的。

「这个考核体系，是按照发动机噪声、换挡、变速器故障，按照这个东西来考核的。这个跟软件是两回事。」

这就导致他们在软件开放时，花哨的功能就不去搞了。

此外，「买特斯拉，仪表盘出故障了，车主能接受。但如果是大众的车主就不能接受。庞大的客户群也是一个障碍，你的品牌形象决定你不能去做一些有风险的事情。但如果没有风险，做出来的东西就不好用了。」

因此，刘方觉得迪斯的改革有点过于理想化了：「不是成立一个软件部门能解决的，必须从整个企业架构上去动，否则完全没法兼容。」

可是要动企业的架构，相当于要把企业连根拔起，对于一家大公司而言这是不可能的。

最好的方式是在体系外成立全新的业务让它成长起来，或者想清楚自己的定位，自动驾驶这样的东西自己做，导航、音乐等软件研发交给外面去做。

「VW.OS，他们就是太想把上下游东西全部自己做掉。但想好主机厂的定位，未必不能成。现在 Senger 做不出来，肯定是要走人的。」