6 月 14 日，华菱星马发布公告称，吉利商用车集团符合星马集团转让 15.24% 股份受让方的条件，确定为股权转让受让方。如果转让完成，吉利将成为华菱星马的控股股东。

近年来，像华菱星马这样加入吉利汽车集团旗下，或者引入吉利作为股东的车企，着实不少。吉利集团麾下，拥有吉利汽车、领克汽车、沃尔沃汽车、极星汽车、宝腾汽车、路特斯汽车、伦敦电动汽车、远程新能源商用车等在内的众多汽车品牌。其中有不少都是并购加盟的。

大家可能都忽视了，在百年汽车长河里，吉利其实还是一个比较年轻的汽车集团。吉利控股集团始建于 1986 年，进入汽车行业，其实是在 1997 年，到目前为止，不过 23 年而已。

23 年间，风云变幻，要探寻吉利强大的缘由，必须将目光聚焦在一系列海外并购上。如果足够有钱，囫囵吞枣般并购自然也可以。但是，要实现真正并购融合，提升自主研发及创新能力，实现核心竞争力提升，光靠钱买、买、买，肯定是不够的。

如今全球化的吉利帝国不是一天建成的，最初海外并购的节奏，当然是慎重而缓慢。在“蛇吞象”完成并购沃尔沃并且用了十年不断吸收消化之后，吉利成为了中国企业海外并购融合最成功的践行家，可谓脱胎换骨受益颇多，海外并购进一步加速。最近的一次操作更是震惊天下，入股全球汽车最老牌企业——戴姆勒。 

回溯如下： 

吉利的海外并购之路始于 2006 年，该集团收购了伦敦经典黑色出租车的制造商和所有者英国锰铜 19.97% 的股份。随后合资成立上海英伦帝华公司，生产伦敦经典黑色出租车，产品继续销往英国市场，同时也供应中国市场。

2009 年，吉利收购了世界第二大自动变速器公司 DSI ，并分别在山东济宁与湖南湘潭建立了吉利山东变速器工厂和湖南吉盛自动变速器工厂。两家工厂均生产 6AT 变速器，产能共计 30 万台。

2010 年，吉利成功从福特汽车公司收购了沃尔沃汽车百分之百的股权。这次收购的完成，意味着吉利拥有了以下资源：沃尔沃轿车商标所有权和使用权； 10963 项专利和专用知识产权； 10 个系列可持续发展的产品及产品平台；两大整车厂约 56 万辆的生产能力和良好设施； 1 家发动机公司及 3 家零部件公司；整车和关键零部件开发独立数据库； 3800 名高素质科研人才的研发体系和能力；分布于 100 多个国家和地区的 2325 个网点的销售服务网络。
吉利收购沃尔沃堪称中国汽车工业史上最成功案例
2013 年，吉利又收购了英国锰铜控股的核心资产与业务，并将其改名为伦敦出租车公司。此后，吉利开始注重新能源汽车的发展，并购的标的公司也多与电动汽车相关。
2014 年，吉利收购了英国电动汽车研发公司 EmeraldAutomotive 。
2015 年，吉利成功收购碳循环国际公司的股份，成为其董事会成员和重要股东。  
2017 年，吉利成功收购马来西亚 DRB-HICOM 集团的股份。间接拥有了 PROTON49.9% 的股份和 51% 的豪华跑车品牌莲花。 

同年，吉利收购了美国太力飞行汽车公司，并通过收购沃尔沃集团 8.2% 的股权，成为其第一大执股股东。
2018 年，吉利成功收购戴姆勒公司 9.69% 的股权，成为了戴姆勒公司第一大股东。2019 年，吉利与戴姆勒集团达成战略合作协议组建合资公司，在全球范围内联合运营和推动 Smart 品牌转型，双方各占 50% 股份。
海外并购促进吉利自主创新能力大幅提升
从 2006 年至今，吉利已完成对沃尔沃、戴姆勒公司等十余家海外知名公司的并购业务。

这期间，吉利自主研发及创新能力大为提升，主要表现如下：研发投入增加很快；新产品推出度较行业平均显著加快；中高端产品比重增幅略大于行业平均；发明专利申请比例提升幅度大于行业平均；吉利单车出厂均价不断增大。
近 10 年吉利的研发成本及获得的无形资产数量可以反映其自主创新能力提升的过程。从 2011 年，吉利投入的研发成本及获得的无形资产数量均突破 100 亿元人民币。 2012-2014 年投入研发成本及获得的无形资产数量保持在 200 亿元人民币以上。自 2015 年以来，吉利继续保持高研发投入的态势，持续提升其技术能力。  
2006 年之后，吉利新产品推出速度整体加快， 2014 年后新车型推出速度有大幅增长（如图 1 ），表明吉利通过对沃尔沃汽车等海外并购的融合消化，自主研发能力大幅提升。图 1： 1999-2018 年吉利新发布车型及其销量  
资料来源：吉利汽车官网，点击可放大看图片
2006 年之后，吉利在轿车方面，高端车型占比提升，推动产品整体升级。如图 2 所示，与主要国产自主品牌对比，吉利高端车型占比高于行业平均值
充分说明其技术实力在并购过程中有很大提升。
图 2： 2005-2018 年吉利中高端汽车占比
2006 年之后，吉利年度发明专利申请数量的增长幅度总体来看大于行业平均水平的增长幅度如图 3 所示，特别是 2010 年完成对沃尔沃的并购之后，发明专利申请数量激增。可见，在此之后，吉利技术实力有较大提升。吉利单车出厂价也从 2008 年的 4 万元提升到了 2018 年的 8 万元左右。
图 3： 2005-2018 年吉利发明专利申请数量
可见，2006 年之后吉利自主研发与创新能力确实大幅提升。但是，是否海外并购是其提升的主要因素？是否通过海外并购获得了核心技术后就顺理成章能提升自主创新能力？吉利在一系列海外并购之后，又采取了哪些措施做了哪些努力，实现了并购价值最大化？ 

吉利收购、融合沃尔沃的十年，能够回答这些问题。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利 2006 年收购了英国锰铜之后，在 2007 年 5 月启动战略转型，即大力增加研发技术提升与品牌形象提升方面的投入，让吉利汽车摆脱过去的低价竞争，转向技术与品质的竞争。 

2009 年吉利开始收购沃尔沃汽车的征程，并花了 10 年的时间进行了“蛇吞象”的消化吸收。

吉利采取了一系列举措。
1.建立对话合作机制 

2010年11月，吉利和沃尔沃汽车公司成立了“沃尔沃－吉利对话与合作委员会”，这标志着吉利与沃尔沃正式开始合作交流。在此对话机制下，双方此后在汽车制造、零部件采购、新产品和新技术研发、营销和人才培养等各方面展开交流，实现了信息共享。
2.“北欧公主”中国化战略部署 

2011 年 1 月，沃尔沃汽车（中国）有限公司在上海嘉定区成立，开始了海外并购后非常重要的项目在华落地运营工作（如图4）。

图 4：吉利收购沃尔沃“北欧公主”中国化战略部署
如果沃尔沃汽车这位“北欧公主”不能落地本土化，外海收购将毫无意义。因此，吉利组建了阵容豪华的高管团队，以保证沃尔沃顺利在华落地生根：童志远负责全面工作， Lars Danielson 负责制造工程和质量，王召兴负责政府和投资者关系，吕乐扬负责供应链，沈锋和 Henrik Green 负责研发，付强负责营销，潘蒂负责人力资源， David Wei Huang 负责发动机等。

沃尔沃汽车（中国）有限公司，在原来沃尔沃中国公司的销售、市场、客服等业务上，增加了产品开发、制造、质量控制、采购、投资、财务、法律、人力资源等全方位全体系的业务和职能。公司自成立到 2013 年仅用了 3 年时间，完成了沃尔沃项目落地的各项政府审批事宜，建成投入运营了一个研发中心，两个整车制造基地，一个发动机制造基地，一个销售公司：沃尔沃汽车中国研发中心、大庆沃尔沃汽车制造有限公司、沃尔沃汽车成都制造厂、张家口沃尔沃汽车发动机制造有限公司及沃尔沃中国销售公司。

沃尔沃汽车中国研发中心为整车厂和发动机厂提供了很好的技术支持；张家口发动机厂主要产品为 BECH、GEP3 和 VEP4 系列发动机，主供大庆和成都两个整车厂； 2013 年底成都制造厂批量投产了首款国产沃尔沃 S60L ；大庆制造公司引入了我国第一个 SPA （可扩展整车平台构建）平台，可兼容生产多个车型（沃尔沃 S90 的标准轴距版、长轴距版、三座荣誉版和混合动力版等）； 2013 年沃尔沃中国销售公司实现了沃尔沃汽车在华 6 款新车上市，销售实现了超过 30% 的恢复性增长。

3.签署技术转让协议 

2012 年 12 月，沃尔沃汽车与吉利签署了三份技术转让协议。此次技术转让，吉利收到了与气体质量控制、安全、整车升级相关的来自沃尔沃的三项技术。此后，吉利持续接收来自沃尔沃的技术转让，并利用这些技术逐步研发新产品，直接提升吉利汽车品牌竞争力，向中高端市场不断迈进。

4.成立中欧汽车技术研发中心 

2013 年 2 月，位于瑞典哥德堡的中欧汽车技术研发中心（ CEVT：China Europe Vehicle Technology ）正式成立。该研发中心与吉利汽车、沃尔沃汽车同一级别，直属吉利控股集团领导。目前， CEVT 为吉利国内研发人员和国外来自不同国家的 1500 多名员工，提供了可以展开畅通交流，紧密合作的研发大平台。 CEVT 还推出了豪华紧凑型整车平台架构（ CMA：Compact Modular Architecture ），其研发方向几乎涵盖了吉利所有未来战略产品以及平台。 

5.联合打造领克新品牌 

2017 年 8 月，吉利与沃尔沃汽车宣布成立领克汽车合资公司。

领克品牌意味着吉利走向高端化

领克作为吉利汽车、沃尔沃汽车和吉利控股集团三方的合资公司，可以共享沃尔沃和吉利的研发成果及技术支持，同样能够获得多方丰富的营销资源和零部件采购的成本优势。这样就使得领克汽车成为沃尔沃和吉利技术整合的一个重要平台，成为吉利控股集团向中高端汽车市场转型升级的重要举措。 6.吉利“消化吸收”沃尔沃动态整合模型 

从以上吉利“消化吸收”沃尔沃的过程分析，我们可以发现吉利在通过海外并购提升自身品牌实力的道路上，已经形成了可自主造血、技术再生的动态整合能力，完成了吸收技术到创造价值的完整闭环，如图 5 所示。

图 5 ：吉利“消化吸收”沃尔沃动态整合模型

吉利完成“蛇吞象”消化吸收的关键核心是落地中国化：通过建立沃尔沃汽车（中国）有限公司，实施沃尔沃中国化战略部署，建立起了沃尔沃汽车在华健全的管理、制造、研发、销售体系。在此基础之上，充分重视信息共享，而且这种共享不仅仅停留在技术层面，而是涉及了生产制造、零部件采购、客户营销和人才培养，几乎构建了汽车全生命周期的信息共享。这为海外并购之后双方融合及共同创新打下了良好的基础与氛围。之后，先通过部分技术转让，让吉利逐步了解了沃尔沃的技术细节，进行初步技术对接，起到了很好技术过渡作用。这又使得接下来技术平台整合顺理成章，在整合后更具有竞争力的技术平台支撑下，实现了新产品的自主研发，最终完成向中高端市场转型。在这个闭环体系里，无论是整合的新平台，还是研发的新产品，都会通过信息共享良好机制，促进吉利控股集团整体实力提升。
（二）海外并购效果分析
吉利用了 10 年时间，通过沃尔沃中国化战略，形成了信息共享、技术转让、技术平台整合、自主产品研发、中高端市场转型的闭环并购融合消化体系，很好完成了吉利收购沃尔沃“蛇吞象”的消化吸收，并取得了如下效果：
1.改善了吉利的行业竞争环境和品牌形象。
吉利收购沃尔沃增强了行业竞争力，抵抗潜在竞争者威胁的能力，不仅增强了与供应商的议价能力，还使得供应商离不开吉利。世界著名豪华品牌沃尔沃的加入，提升了吉利品牌形象，得到了更多消费者认可。
2.沃尔沃人才体系较好融入吉利，带动吉利人才质量大幅提升。 吉利并购沃尔沃汽车后的第二年，沃尔沃员工的满意度达到了 84% ，相比福特时代进步明显，这反映了沃尔沃员工在被吉利收购后形成了向心力和凝聚力，表明本次收购达到了双方人才整合的目的。吉利一方面通过从吉利挑选出一批优秀的高层管理者到沃尔沃任职，另一方面也从沃尔沃全球化公司的角度出发，在海外招聘一些具有国际视野的海归人才。双管齐下，提高了吉利管理层的文化整合能力，最终成功打造了基于价值认同的高创造力团队。
3. CEVT 为吉利人才培养提供“元气”。 位于瑞典哥德堡的中欧汽车研发中心（ CEVT ）吸引了大量来自宝马、大众、福特、通用等公司的全球顶尖汽车人才。吉利也通过内部培养与选拔，形成内部人才。两者联动成长，相互赋能、循环共生。
4. CMA 模块化开发平台技术领先。 吉利 CMA 及其衍生平台蜕变自沃尔沃，领克品牌主要基于此打造，且沃尔沃部分车型也将共用此平台。此外，CMA 平台未来将衍生出 AMA、BMA、DMA、 PMA 等平台，其中 AMA 平台专攻新能源， BMA 和 DMA 则为高端平台，如表 1 所示。
  表 1：吉利未来平台布局
5.领克发展势头良好，有望提升吉利品牌价值。  2017 年吉利与沃尔沃成立的合资品牌领克汽车，在技术先进的 CMA 平台上已经推出领克 01 、领克 02 、领克 03 等多款车型，新产品推出度显著加快。此间领克品牌申请受理 188 件发明专利，获得授权 129 件专利，自主研发创新能力大幅提升。  未来领克有望提升吉利品牌，带动销量与售价同步上升，如表 2 所示。销量上，领克市场打开顺利， 2017 年底推出之后， 2018 年销量已占比吉利汽车 8% 。价格上，领克为吉利打开了高端市场，带来新增量。作为吉利汽车向上突破的依托，领克品牌的导入，极大地改善了吉利汽车的销售结构，并体现在销售价格上。 2018 年，吉利汽车不含领克/包含领克的平均单车销售价格分别为 74362 元、 79510 元，领克品牌的导入将吉利平均单车售价提升 6.92% 。
表 2：领克目前已经上市车型
6.吉利吸收沃尔沃安全、环保、智能“基因”，完成品牌战略升级。  2017 年吉利汽车正式发布了“ iNTEC ”技术品牌，该品牌中包括了“高效动力 G-Power ”、“人本安全 G-Safety ”、“智能驾驶 G-Pilot ”、“健康生态 G-Blue ”、“智慧互联 G-Netlink ”五个技术模块。这个技术品牌中很容易看到沃尔沃“安全、环保、智能”基因的影子。另外，吉利博瑞的城市预碰撞安全系统及盲点检测系统就是来自于沃尔沃的 city safety 系统，这一系统是沃尔沃在 2008 年推出的新发明。
四、结论及启示
吉利始于 2006 年的海外并购之路，特别是吉利成功收购沃尔沃，用了近 10 年时间完成了“蛇吞象”的消化吸收，不仅对其技术实力及品牌价值提升等产生了积极影响，更为中国汽车自主品牌海外并购提供了宝贵借鉴经验：
1.海外并购签约之后，项目顺利落地中国化至关重要。吉利成立的沃尔沃汽车（中国）有限公司，逐步构建了管理、研发、制造及销售相互支持、具有可消化吸收及造血再生功能的本土化体系，全面实现了沃尔沃中国化。
2.互相信任，平等沟通是顺利进行技术整合的重要前提。吉利建立互信关系的重要手段包括信息共享、对沃尔沃的经营管理充分授权、帮助沃尔沃提升业绩等，而不是简单地从被并购方索取技术等各种资源。
3.签订技术转让协议、设立合作研发平台、成立合资公司等手段，可以帮助并购双方实现技术等资源的整合，有助于持续提升收购方的技术实力，建立一个有强大生命力的技术融合再生平台，如吉利收购沃尔沃后建立的 CEVT 及 CMA 等合作研发平台及领克汽车合资公司等。
4.贴合需求的海外并购标的选择、高质量的海外并购谈判与有效的项目落地中国化措施这一系列组合，保证了海外并购成功及价值最大化，帮助我国本土企业实现技术跨越。吉利通过融合吸收沃尔沃技术，提出了“ iNTEC ”技术品牌，自主研发了领克车型，稳步向中高端车转型。
吉利目前还是戴姆勒第一大股东
吉利波澜壮阔的海外并购发展历程，是中国汽车工业史上惊艳一笔，后来者恐怕无法复制。不过，全球汽车产业进入新一轮洗牌期，中国车企凭借中国大市场，在智能化电动化方向的提前实践，仍有海外并购的大把机会。吉利的海外并购、融合经验，值得借鉴。（完）

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