去年8月2日，我在「公路飞行」写了《 极氪16字口诀：承受阵痛，超越对标，用户共创，押宝产品 》。 这是当时我在深圳和CEO安聪慧做了一期专访，同时采访了许多极氪管理者和用户之后的感受总结。

事后来看，当时谈到的阵痛持续得比想象的更久一些。这一年，极氪没少上热搜，经常需要面对用户和媒体的批评和质疑。从最初的惊艳亮相和迅速捕获「网传的数万订单」，到大面积的用户交付延迟、销量在低位徘徊，极氪一度让人觉得已经迷失。

但在刚刚过去的5月1日，突然传来了极氪4月定单过万的消息（本文谈的定单都是大定，不是意向金或者小订）。大定通常代表用户意向锁定的程度较高，从大定到最终交付，一般是80%以上的转化率，因此它是一个车企业绩很好的先导指标）的消息。

这让我的注意力一下再次被这个品牌吸引。这家公司是像2020年的蔚小理一样触底反弹、迎来历史转折点了吗？还是说过万定单仅仅是销售短期冲刺和过眼云烟？

为了尽快了解这里到底发生了什么，找一些靠近极氪的朋友做了一些交流。

定单增，交付平，供应难

极氪001是一款蓄势已久、宣传周期非常长的的新产品。它的传播期可以追溯到之前的领克Zero概念车，至少从2020年9月的北京车展就开始宣传了。加上去年415的惊艳发布、诚意定价和限时促销，迅速收到了数万预订。

但由于交付爬坡的持续困难，提车周期预计至少半年，导致很多关注用户的观望情绪浓厚：反正下定也没法很难拿到车，干脆再看看得了。

春节后，极氪每月新增大定逐渐回暖。但4月大定破万，不仅让外部人惊讶，其实也出乎许多极氪内部的预期。

为什么大定能起来？了解一圈后，我总结为三个原因。

第一是极氪001的产品定位，作为一款中大尺寸的高性能猎装车，在目前的市场中没有直接的竞争对手。结合其潮流先锋的造型，让它一直自然处于许多用户的关注视野当中。之前在底盘操控、外观颜值和运动性能上，这款车也比较顺利的完成了口碑塑造——几乎没有看到有人质疑这款车的传统车辆工程实力。

第二是软件口碑的有了一定改善。从去年年中对公众亮相起，成为001前进绊脚石的一直是软件问题：车机卡顿、软件Bug、自动驾驶辅助功能姗姗来迟。

极氪OS 2.0在三月下旬通过OTA推送给用户，预装的MobilEye Q5硬件也终于开始提供ACC、LDW等应用能力，软件这个绊脚石虽然还没有完全消失，但正在变小。用户们看到了改善，同时他们仍然在议论和期待：8155芯片升级，不论对于新车用户还是老车用户，什么时候来到。

第三是4月22日，极氪宣布了涨价计划，加入了全国几乎100%电动车品牌都已经加入的涨价大军。自五月一日起执行。这让一些短期正在观望的用户选择尽早下定，锁定更低的购买成本。但因为30万的主力版本涨价幅度也就5000元，这个刺激并不会对用户有太大的逼单作用。

但单月过万的大定，结合之前积压的未交付定单，衬托出了更严重的交付烦恼。

我问极氪的一个朋友，交付这种事情，难道不应该是传统车企最擅长的吗？你们可是一年制造超过一百万台车的大厂背景啊。他苦笑了一番：造车无数是没错，但毕竟造极氪这样定位的车，造极氪这个级别的智能电动车，和过去习惯的东西还是很不一样的。

一台吉利品牌的车，可能单车芯片数在3000左右，但极氪超过1万。现在芯片供应链是个全球问题，虽然吉利集团在供应链角度对极氪品牌已经很照顾了，还是遇到了少量芯片的供应短缺。

过去吉利主品牌产品供应链大部分是本土化的，但极氪为了冲击高端，大量采用了国内国际的优秀供应链，复杂性确实增大了。中国市场瞬息万变，可能2020年初你还觉得电动车世界一片黑暗，到了年底就觉得前途光明了，这对新电动车产品产销量规划、供应链管理也带来了很大的难度。

短期角度，最近又赶上国际局势不太平、国内疫情有起伏，这都给交付带来了新的挑战。

在极氪内部的“不氪套”员工交流社区，4月一位供应链员工实名发了一个帖子，主动揽责， “主要的问题是我们芯片管理不够和不确定的疫情多点爆发影响了生产交付。具体的原因不在这里讲了，不能满足市场需求就是我们的问题，没有借口也没有理由”。

在415的告内部员工信里，安聪慧也坦承对市场和供应链的预判不足。对吉利集团的高管来说，这不是一个寻常的举动。

其实，这种挑战其实不光极氪在面对，像全球规模数一数二的大众集团，在研发制造自己的ID系列时，也遭遇了各种软件研发问题、制造供应推迟、OTA难产。从习惯的传统内燃机车辆，转型到智能电动车，不是想象中的旧瓶装新酒这么简单。

文化初见雏形，融合仍需努力

极氪去年415出生的时候，提了一个新词汇——第三赛道。极氪认为这条路是“站在巨人的肩膀 + 纯粹用户思维”，既有传统主机厂的规模、成本、生态优势，同时又有新型创业公司的灵活性和以用户为中心的企业文化。

在去年8月的评论极氪的长文里，我这样形容这家成熟巨人孵化的年轻企业：

“管理规律告诉我们，许多外在事务的问题爆发，常常是内部组织问题的滞后反应。

极氪团队的结构不同于一般传统大型车企，这里招募了来自各行业的人马。这里有在吉利集团效力多年、深谙吉利奋斗者文化的老兵，有在蔚来打过怪、修炼过用户企业心法的新兵，还有不少压根不是汽车行业背景、来自能源、人工智能、酒店、短视频公司的外援。

理想主义者会说，这样的混合基因组队，能融百家之长，打造出有创新力的组织。但现实主义者知道，快速集结的八国联军对管理是极大的考验。早期会出现的，未必是融百家之长，而是难以真正形成共识、彼此容易带着固有的价值观和经验行事。

相信巨人力量的，会继续相信。正因为巨人的供应链和跨品牌共享的SEA架构，才可能让跑分成绩爆表的极氪001定今天这个价格。

相信用户企业魔力的，会继续相信。正因为直面用户，才有415发布会后，极氪用户群里的爆炸式讨论和社交扩散，积累了几个月经营到3000人规模的潜在用户群，在两天内容量扩散了20倍。不靠广告，靠用户「人传人」。

相信巨人企业严明军纪和体系规则的，会继续相信。相信创业公司不设 KPI 和快速迭代的，会继续相信。

所有人相信的事情可能不同，但共同之处在于相信一种被验证过的力量的同时，对其它的力量表现出合理的怀疑。”

从运转一年多的事实来看，我不能说极氪的第三赛道已经成功了。但我能从私下的访谈中，感受到它确实在努力践行这一战略。

很多传统车企的电动车业务，只是把消费品Logo换了，把发动机换成电机，其它的东西基本换汤不换药。这种策略是追求风险最小、平稳过渡。但你去和他们的团队成员聊天，就和过去集团主品牌的气质和思维几乎无二。

跟今天的极氪人聊天是不同的感受。

极氪里有很多吉利体系的成员、也有很多吉利之外的成员。这在文化塑造上是上了难度——人员越复杂，队伍越难带。但从「第三赛道」的目标设置来说，这样做法则是必须的。不要期待老树自然开出心花。如果真的开了，那也是因为你真的在它身上嫁接过别的物种。

去年能感受到，至今依然能感受到他们身上的“不一致的文化气质”，有的人还是更多坚信吉利的底蕴，有的人还是更多的谈论新时代的最新趋势和灵活决策的必要性。他们在为一个大目标而努力，但他们有各自相信的武功门派和各自掌握的武功秘籍。能看到他们身上共同存在的一些文化迷茫；也能看到他们嘴上说“我就做好自己的事情，企业的事情可能想不了太多”，但实际上他们就是在不断思考的这种矛盾；能看到他们对持不同理念的人的抱怨、但同时也看到他对自己正在做的事情的热情。

我看到的东西，既不是类似当年新势力团队那样的“先锋、纯粹、独特的价值观”，也不是老车企里常见的那种“这里就是造车卖车，我就是做自己的事，你跟我聊的这些我其实不太关心噢”的文化佛系。

这说明，极氪的第三赛道是还在进程之中。塑造新的价值观、实现新老文化的融合，不是设置目标、发布口号就能轻易完成的。

因为文化的落地，不看你怎么说，是看你怎么做。你到底是不是新型企业，是不是孕育了新兴文化。观众们和员工们看的是你的行为。

从企业行为来看，极氪是唯一到目前为止，还全面采取直营模式的基于传统车企的全新电动车品牌。其它品牌，要么从第一天起就没有坚定选择直营，要么在执行过程中逐渐切换到更靠近传统、更加习惯的销售模式。

目前，极氪还在坚持。

因为这种坚持，极氪必须一家家店去选址、一家家店去开业、一家家店去招人的运营。比起传统的经销商模式，开一个英雄会，投资人伙伴纷纷来开店，众人拾柴火焰高。现在的模式一个是很花钱，另一个是要招人用人养人，第三就是很花时间。

据杰兰路咨询的数据，直到2022年3月底，极氪只开了66家店，覆盖36个城市，和已经在市场上经营了4-5年的新势力比，渠道覆盖度要低不少。

成立的第一天起，极氪大胆喊出了高端定位，坚持到现在。这件事也是另一个本土汽车行业的稀缺品，过去几十年，只有极少数的品牌旗帜鲜明这样称呼自己。放眼整个中国消费品市场，高端也是一个稀缺品，从人民公社和集体共享经济中走出来没有多少年的中国人民，对消费品的追求多数情况还还是有和没有的问题，而不是高端和不高端的问题。即使是高端和不高端的问题，这个问题也主要被定向推送给国际友人来解决——原因无它，不过是因为西方消费品在这方面早一百年出发而已。

中国社会供给侧擅长的是：劳动力多而勤奋、办事认真靠谱、接受较低的定价和利润率。

而玩理念、玩价值观、玩情怀和血统、玩纯粹的工业设计和情感体验，这些软实力不是我们的比较优势。这些是路易威登家族、保时捷家族们玩成精的东西。任何中国的大企业，想要尝试做一个真正的高端品牌，都需要克服诸多经验上的差距、环境土壤上的不适应和资源上的紧缺。选择高端的战局，其实是选择了一场逆风球。

只从定价上来看，极氪已经实现了吉利集团内部视角的高端化，均价达到了33万以上，比肩沃尔沃。但要从New Money晋升为Old Money，极氪还来日方长。

比直营销售模式和高端定位转型更难的是企业文化的改变。

有一些极氪人告诉我，在公司里确实感受到了和过去传统大车企不同的一些东西。比如员工开始在内部社群比较直接的讨论，甚至直接向管理层开炮。

比如，一位销售一线的员工直接公开“上访”，反馈一线的问题。 他提到用户的交付预期被不断延迟的生产打破，导致一线难以应对，甚至不断被用户指责批判，并提出了自己的建议。

次日，极氪负责销售和用户运营的副总裁赵昱辉则在员工社区里，公开回复，他向匿名写信的这位同事表达了感谢，选择跟伙伴们说出心里话。那位原本匿名发帖、内心做了最坏打算的员工，也出现在这个这一回复文章的评论区。

这个事情触及较多的个人表达，我不愿过多描述。但这个个例的出现，确实说明了某种文化上的塑造正在发声：公司对平等和多元的倡导，并不只停留在标语里。

更有意思的信息指向CEO安聪慧。一年前的安聪慧，打破自己职业生涯的常规操作，频频走近用户。今天和用户开见面会，明天在发布会的PPT上点出许多用户的ID名称，后天在APP上写信给用户做沟通交流，甚至是道歉信，写过应该不只一次。此外，他也频频走近媒体接触，通过这些话筒来和更广泛的用户做交流。

但后来大家逐渐发现，安聪慧的曝光度大幅降低了。他去哪里了？

据极氪人告诉我说， “安总可能是做了一些深刻的复盘和反思。他在内部也跟大家说，用户企业确实不好做，每个企业应该有不同的做法，要根据自己的实际情况出发。极氪不应该去追求表面的共创、不应该只做好用户沟通。这是他们最需要的吗？好的用户企业首先必须提供真正好的产品。否则你对用户再好他们也不会满意！” 可能正因为如此，安聪慧转身回到了自己过去最熟悉的位置，专注在企业内部整合资源，去打造产品，解决供应链的问题，最终还是靠作品来跟用户做对话。

单月定单破万，长征刚刚开始

我从上家公司离职，跟创始人兼CEO老翟做告别时，学到了一些智慧。

那天他跟我说，“大多数时候，我们面对的并不是一场闪电战，也没有太多奇思妙想和英雄事迹。大多数时候，我们面对的东西就是煎熬。在企业里工作，是一场消耗别人也消耗自己的鏖战。很多真实的战斗其实是熬嬴的，不是打赢的。”

我从他的这段话里领悟了很多，我知道老翟想教给我的是耐心，他觉得我太向往刺激的计谋和激烈的厮杀。

在写这篇关于“极氪定单过万”的评论文章时，我一下就想起老翟对我的提醒。我知道并不合适由我来做任何说教，我资历甚浅。但我认为极氪正在面对的情况也是如此。成绩开始有了一些，苦难困难似乎已经经历了很多。但如果放眼未来，鏖战才刚刚开始。

一位经历过不同创业公司沉浮的极氪朋友很潇洒的表示，“这才哪到哪呢。特斯拉从出生到出名到争议到全球扩张，花了多久？！中国新势力从起步到翻车到爬起到初具规模，花了多久？！我不认为我们已经到了某个里程碑，1万定单根本不算什么，后面的路还长着呢。”

我觉得他说的特别好，这气势恰好呼应了极氪的口号：Stay Zero, Stay Cool。对于过去一年挺不容易的极氪，定单破万确实是个阶段性的胜利。

但我们要看极氪自己的目标——在一个大集团的背景下重塑新经济体，引领智能电动车产业的第三赛道、2025年进入全球前三。

这才只是万里长征，刚开了个头。