作者：我是一苒

有2年时间，没在「公路飞行」写作了。

很高兴可以不带着任何汽车品牌的职业立场，结合自己在汽车和互联网行业的产品与营销经验，再次回到这里，分享一些看法。

今天谈一个经典的老话题：为什么传统大车企一直做不好电动车？

进入正题前，聊一段2年前的往事。

01

回到 2018 年，看蔚来的 8 大优点

2019 年 9 月中旬，我做客东风日产的大讲堂，有幸回到自己职业生涯的第一站，分享我对电动车行业的一些观察。

当天我主要围绕马斯克和特斯拉展开，顺带以蔚来为代表谈到了中国新造车运动。但在演讲完的 QA 环节中，现场朋友们的反馈出乎意料，他们更关心的其实是蔚来，而不是超级明星马斯克。他们认为这样一家由中国人创办、以中国团队为核心、主要面向中国市场的新创公司，才是最值得观察的行业样本。那一刻，我发现自己尽管已经很重视蔚来这家公司，但还是低估了它的影响力。

当天是闭门分享，所以我在现场的 PPT 会比在知乎和公众号的尺度要大一些。

我客气的预测：能够活下来的中国新造车，不会超过 5 家。

对比了蔚来和特斯拉的异同：特斯拉非常创新，但蔚来在借鉴特斯拉的同时做了许多独特的本土化策略。

蔚来当时的品牌和产品定位是极度聪明的，占据了一个无人区，上面的特斯拉太贵，下面人多手杂抢破头。而且，我始终相信，只有从中高价位切入私人电动车市场，才是正道。

美国这几年电动车市场的销量榜单和今年中国电动车市场的销量榜单，均说明了这一点。下面的电动车根本不是产品不行，是这个价位的产品所对应的用户群，根本没有准备好去购买一台电动车。在一段时间内，买油车仍然是普通老百姓更明智的选择。

从 IPO 时的状态来看，两家公司节奏很不同。特斯拉起跑很早，但跑的比较稳健。蔚来起步晚 9 年，但追赶的速度飞快，因此人力财力投入压力极大。

当时蔚来在行业里是一个很有争议的现象。作为一家刚刚 IPO 的公司，招股说明书泄露了一切。因为交付延迟、首款车型 ES8 定价大幅突破中国品牌的历史极限、产品质量问题、财务大幅亏损、营销貌似「铺张」而极具争议。如果你在当时去问东风日产、上汽、吉利的行业友人、专业媒体人，多半对蔚来没有好话。

我当天总结了蔚来当时的展示出来的 8 个独特优点。对于中国汽车行业来说，几乎每一个都是革命性的、非常稀缺。

也看到了蔚来当时的 5 个不足，比如产品规划、成本控制、研发节奏显然存在一定的问题。但客观来说，创业公司没问题是不可能的，没有谁还是个孩子的时候就像老江湖一样游刃有余。

任何一个穿越回 2008 年的人，会知道当时的特斯拉有多少问题，只是今天辉煌的成绩掩盖了曾经尴尬的历史细节。对最终活下来的创业公司，从来都不是因为没有缺点，而是因为优点足够突出。缺点往往是可以慢慢改进的，如果最初没有优秀的 DNA，一个企业几乎不可能在后天发育中逐渐变得优秀。

没想到的是，当天分享结束后，第二天意外收到了蔚来方面的入伙邀请。

只用一天时间，我就做了决定：

退出公路飞行的运营、暂停自己的写作、结束当时自己在做的咨询和营销项目，加入这家独特的公司。

我希望去李斌这样的人物身边见识一番，我希望去从内部看看蔚来到底是一家怎样的公司，当然我也希望能为这样一个勇敢变革的企业出一份力。

从结果来看，这三个最初设置的目标，全都实现了。唯一可惜的是停留时间略短。

02

大车企造电动车的 7 块现实切片

过去几年，在特斯拉还没有彻底站稳脚跟，在蔚来还没有毛利率转正之前，始终有一种声音在风中飘荡：一旦强大的BBA、大众、吉利们开始做电动车，特斯拉和中国新造车们将灰飞烟灭。

这个假设性的判断看上去有足够的逻辑支撑：论销量、论人数、论资金、论品牌，这些老贵族比小年轻总是强一个数量级都不止。

从今天的现实结果来看，传统车企还真的尚未证明自己能做好电动车，反而是特斯拉、蔚来这样缺乏所谓汽车行业积淀的创业公司陆续完成了资本市场和用户市场的双重证明。

讲述大道理太无聊了，向各位分享 7 块现实切片，大家自己感受和判断。如果你发现这和某家大车企内的故事颇为雷同，请勿对号入座。

1 电车和油车的同门 PK

某合资主流车企的 4S 店内，新加入了一台性价比不错的纯电动车，补贴后售价约 15 万起，续航 300 多 km。

但进店的潜在用户很快发现，这台电车隔壁还有一台长相几乎一模一样的油车，加满油一次能跑 600 多 km，还能便宜 2 万元呢。

在这个情况下，除非唯牌照所迫，神经病才买电动车啊！中国每年销售 2500 万台左右的汽车，其中私人电动车牌照市场只有 20 多万。

行业里总是说电动车是大势所趋，但 4S 店总经理必须对投资人的利益负责，他关心的是赚钱。当他发现这台 EV 根本竞争不过本品牌的燃油车、无法给店里带来持续的利润之后，他很快下令让团队专心卖好油车，这台电车还摆在展厅里的唯一理由是：应付厂家检查。

无独有偶，前些日子我在北京逛了一家本土高端品牌的 4S 店。店内的明星燃油车颇为重视，摆在展厅正中，正式售价还没发布，来看车的客户已经不少。店里唯一的纯电车，摆在一个缺乏灯光的昏暗角落，参数牌歪着，无人问津。

2 某德系高端品牌的电动车分支

某德系高端品牌，颇有革新的气魄，很早就推出了电动车子品牌，既有纯电、也有混合动力、还顺便探索了轻量化新材料的应用。

可惜这只团队最早的两款产品，叫好不叫座，显然要让集团背负一定的亏损。后来我们就发现，这个子品牌冻结在了时光里，至今没有新车推出。

大家都知道特斯拉是从03年到2018年连续亏损了15年以上，最近才开始全面盈利了。如果马斯克因为Roadster和Model S的销量不佳和亏损，就推迟或者砍掉Model X和Model 3的计划，那么显然特斯拉也不会成为特斯拉了。

负责这个电动车子品牌的核心职业经理人团队，属于这个大行业里率先掌握电动车秘密的少数精英之一。这让他们具备稀缺的价值，会研发和营销燃油车的行业人才太多了，但搞过电动车的可没几个。在后续研发搁置的情况下，这批人大多跳槽了，不少选择加入了有钱也敢追梦的中国新造车。在这里，他们会有德国人给不了的发挥空间、股票期权以及对亏损的容忍。

当然这家品牌还是值得尊敬的，毕竟与它的名字经常平行摆放在一起的另外两家，到现在为止，还没有做过一台真正的原生电动车呢。

3 某计划明年投放的电动车

该车型性能挺好、续航挺长、价格合理，当然这个说法是建立在和今年现存的特斯拉、蔚来、小鹏做对比的情况下。到了明年真上市时，到底会怎样，就不好说了。

还有个更大的问题，比该平均的市场销售均价，高了大概 200%。这意味着一个可怕的假设：步入该品牌全国各地 4S的用户，绝大多数的预算是无法负担这台新车的。

当年 iPhone 问世之前，国际品牌的主流机型定价在 2000 元左右，4 千元以上是很高端的机型了，销量比例很低。但iPhone 的热销，实际上拉高了整个手机品类的均价。同样，最近刷屏的雷军十周年演讲，再次回顾了一个事实，当年小米 1 发布的时候，1999 元的定价大概是当时国内本土品牌份额冠军联想手机均价的三倍。

实际上，当一台打电话、发短信的功能机升华成个人智能终端，售价提高是正常的科学现象。但问题是，用户的付费意愿是和品牌认知息息相关的，他们不可能完全理性。十年前的用户，不会为一个联想品牌 Logo 的手机掏出 1999元，却愿意被小米「当猴耍」，每天准时跑到网上抢购。

可以预计的是，一个成熟的、拥有数十年甚至百年历史的汽车品牌，它的公众认知早已定型，要说服潜在用户为了同一个 Logo、却高出自己想象的价格买单，会非常考验该品牌的营销和渠道体系。

所有人都明白，如果用老办法，肯定解决不了这个新问题，必须创新。这个电动车项目的营销操盘手，当然也想尽办法来解决问题。但留给他们的时间并不多，授权的空间也很有限。想去做「体系性的变革」，根本不现实。只能找一些能在一年内快速落地的、同时不过分冲击现有营销体系的事情去做，而且需要尽量展示出创新的元素。即使是一位虔诚、职业的经理人，在这样的情况下，也只能为了创新而创新了。

4 习惯性的研发标准高

不止一家国际车企，都在发生了类似的故事。

他们的工程师，对于电池这样一个昂贵的、汽车行业的新部件，态度十分谨慎，设置了一套非常严谨的标准，来约束这个电池的稳定和安全。这些公司会在电池供应商的标准之外，叠加该车企的独立标准，这让电池的研发工作就更复杂、更漫长、更高成本。翻译成3年后在市场上用户见到的产品参数来说，就是用户会认为这家品牌的电动车技术平平：电池度数不低，续航不高，车重不轻，加速不强。

工程师的严谨作风和企业对高标准的坚持，是值得尊敬的，但在特殊时期，它也可能是奢侈和不解风情的。

车用动力电池技术正在快速进化、每年成本下降8%左右、不断有新的配方和工艺出现，进化速度远远高于发动机和变速箱，这种节奏实际上让汽车行业的经典研发体系很不适应。在还没找到足够聪明的新方式之前，沿用百年车企的经典高标准，是这个体制的必然选择。

如果我们再次拿苹果的初代 iPhone 举例的话，我们也可以嘲笑一下当年的乔布斯和他的工程师团队：你们这帮自以为是的硅谷精英，屏幕跌落试验做的显然不如芬兰人严谨啊。

严谨很有价值，也政治正确。

但用户需要的，只是严谨吗？

真正关键的问题是：大型车企、尤其是国际大型车企的命门，不在于他们选择了严谨，而在于他们根本不具备「暂时忘掉严谨」、把自己变成野蛮人的能力。严谨的标准化研发体系，更适合解决稳定的大规模制造生意。但当行业打法需要变革、各种新技术和不确定的环境融合在一起时，更合理的做法是退回到灵活的创业公司模式：寻找到小的突破口、快速尝试、根据结果循环迭代。

严谨在这个特殊时期可能只是一种习惯和拒绝承担风险的挡箭牌。当公司大了以后，很多人都变成了「风险厌恶者」，比起追求有功，更重要的是无过。这种态度也情有可原，如果你做出了一些成绩，最多不过升职加薪，但如果遭遇波折，可能会直接被迫「调岗」。

传统车企当年刚创业时也曾经年轻过、激情燃烧过、灵活敏捷过。但现在他们回不去了，已经习惯了西装革履，穿不了布衣草鞋了。

5 尴尬的软件

长久以来，互联网圈和汽车圈是两个圈子。前者在比特世界里工作，后者在原子世界里奔跑。

但电动车以及处于巧合伴生而来智能车时代，让互联网圈子开始渗透车圈。

当蔚来 ES8 在长安街附近，因为一次用户试驾中误操作引发的 OTA 而原地静止、升级了一个小时。这原本是汽车产业巨大革新的一个缩影，却在被段子手加工后被舆论曲解，嘲讽为新玩家的笨手笨脚。

先出发去走未知的夜路，总有跌倒的风险。全面的 OTA 能力，需要汽车在架构设计和软件开发上，完全颠覆过去。在这个过程中，发生许多次狼狈，是没办法的事情。

但那些曾经的无奈和尴尬，今天看起来就成了护城河。

某德国主流品牌一贯以善于架构车型平台而著称，但在他们的最新尝试中，似乎屡屡受挫：交车进度推迟、软件 bug 频发、无法 OTA 只能插线升级……如果把品牌的名字遮住的话，还以为在报道 2018 年最不靠谱的中国新造车呢。

这家公司拥有海量的汽车机械工程师，但在软件方面，也才刚上路呢。任何探索都意味着势力范围和利益分配的改变，这在一个大集团，显而易见的会遇到极大的阻力。为了凝聚共识、团结队伍，该公司的 CEO 不得不化身特吹，隔三差五公开表扬马斯克和特斯拉。显然，这些话不是喊给外面听的，而是喊给公司内部的保守派。

不过，他前段时间似乎在官职上被剥夺了部分权力。看来喊话策略不太奏效。内部一定有不少人，或许出于真心瞧不上特斯拉式的创新、或许担心自己的大权旁落，反对激进的改革。

前者是可以理解的，毕竟很多国际车企的高管，年龄已经是爷爷级的老人了，而且他们也不居住在硅谷或者深圳，移动互联网和芯片都不是融入他们血液的东西。

后者更加可以理解。人性如此。

6 在深水区和浅水区游泳的区别

很多大车企都在做或者已经投放了电动车。他们对待这些产品的基本方式是这样的：用过去的习惯的方式研发，用过去习惯的方式制造，再用过去习惯的方式销售，再用过去习惯的方式提供售后服务。

• 用户说充电困难？耸耸肩。
• 用户说车价太高？耸耸肩。
• 用户说车机和 App 不够智能？耸耸肩。
• 用户说购买体验不佳？耸耸肩。

这个大公司的每个角落里，都有极聪明、极有热情的人才，他们难道看不到问题吗？非也。但这些人的职权，从来只允许他们去解决「术」层面的问题，并不给他们思考「道」的空间。要改革体系，打破常规，起码需要 VP 以上的高管。但高管是对公司经营业绩负责的、对董事长和股东负责、对自己的合同负责。在这种的情况下，哪个高管会拼命去操心电动车，并且为了这个收入比例只占 1% 的狭窄业务而打破过去习惯而稳定的体系呢？

这种玩电动车的方式，就像在浅水区游泳。它是游泳，但经验学习的有限。

一些创业公司，因为手里的活儿比较少，因为家里底子不厚，往往只聚焦打造 1-2 款车型，专注开拓和服务同一类用户。他们重新设计了整个商业运营的模式，从制造到供应链、从零售渠道到服务体验、从加电到 App 社区。

整个过程，由于改革比较多、没有前人的太多经验可以继承，因而充满风险，就像一个新手，刚游泳没几天就杀进了深水区，甚至是充满风浪的大海。但这样做的好处是，一旦没淹死，他就真正懂得了水性。

今天，两种人都站在用户面前，告诉用户说自己会游泳。用户会怎么选择呢？

不要说那些已经在浅水区学会了游泳的人，只要下决心，就可以很快搞定深水区。

特斯拉的超级充电站都铺满全球了，也没有见过任何传统车企认真跟进。最初他们可以用这种模式过于烧钱、特斯拉年年亏损来安慰自己。但今天特斯拉在以空前的速度新建充电桩，同时以空前的速度卖车，并且空前的连续盈利。

7 为什么老牌车企做不好看起来简单的品牌 App?

特斯拉在全球电动车赛道上是领先者。但在品牌 App 这个局部战场，恐怕蔚来、小鹏和理想才是更前卫的实践者。

引领这一波创新的蔚来，把这个 App 打造成了一个集成品牌自媒体、用户社交、电商、管车工具四大属性为一体的超级 App，功能之复杂，堪比一家中型规模的互联网公司。

蔚来的 App 从功能简陋、内容稀少、流量有限，一路走来，也经历过负面危机频发、也经历过积分退坡后流量大减，最终走出了一条行业里的新路。

借鉴（copy）蔚来 App 的传统车企，少说也有 10 家了吧，但哪位大型车企的董事长能学会像李斌一样每天跑到评论区互动、每天去车主群挨个发积分红包呢？谁能坚持不删除用户的自由帖子？谁能彻底改变过去的品牌语言体系、真正用社交的对话姿势来与用户沟通？谁能有效的拉动公司里从产品、到服务、到传播的全链条，做出一个对真正有「用户价值」而非满足「厂家的表达欲望」的产品？只照着样子做一个 App，却没人下决心来做社区的模范公民，就不会形成稳定的社交关系。

一般传统车企做 App 的套路，是这样的：App 是一个市场部 /IT 部门牵头的一个新工具，其内容和运营依然按照传统架构，分配给原有的势力范围：厂家传播区交给PR和传播部门、售后服务区交给售后和 CRM 部门、导购页面对接给销售。

最终，这个 App 更像是一个翻版的官网，它不是一个真正基于移动互联网逻辑定义的产品，更不可能是一个用户社区。

事实上，很多人内心并不愿意做社区，一旦你赋予用户自由出版（发帖）、集会（拉群）的权力，接踵而来的负面可能会被百倍放大，这违背了传统车企对用户分而治之的经验心得。

总体来说，传统大车企不缺资金、不缺研发体系、不缺想要搞好电动车和有能力执行这一点的人。但这些生产要素，似乎在一个擅长生产燃油车的机制里，无法被有效动员和组织起来。

职业经理人和基层员工们，在短周期的操作层面来回打转，努力向前。但没人能影响组织的文化和整个生意的架构。即使挖角一些特斯拉和蔚来的成员，似乎也并不能有效解决问题。引入这些新血液的目的是求变革，但这些人进入公司的第一天，绝对不会去推动变革，而是首先要适应新环境、先求生存再图发展。

在行业百年一遇的变革时代，关键的事情是需要 CEO 下决心的。但摆在 CEO 面前的 PPT 里，电动车的收入贡献明显太低，电动车在整个车市的市场容量还只有 4%，要在这样对情况下，贸然大举投入，短期内未必能取得明显的战绩、却一定会对利润造成极大对损害。这该如何向股东交代？CEO 们和股东们，似乎在等待特斯拉和蔚来们更加成功的一天。到那一天，才能看清楚，才能降低风险，才有足够的变革理由。

但真到了那一天......

03

太阳底下没有新鲜事

这两天刷屏的雷军十周年演讲和官方授权新书，回顾了许多小米的往事：

专业人士普遍认为一家创业公司难以在诺基亚、苹果和联想等巨头的夹击下存活；

• 早期招人和组建供应链时处处碰壁；
• 首款产品成本严重超出预期，定价被迫从原定的 1499 元变成 1999 元；
• 首款发布会，现场粉丝出现了外人难以想象和理解的集体高潮；
• 供应链和制造能力有限，被迫让用户苦等，外界误以为这是一种创新的「饥饿营销」；
• 雷军在内部推动的一些做法与行业传统相去甚远，别说外部不理解了，内部也有很多反对；
• 早期产品问题不少，舆论负面很多，但有一群用户非常热爱雷军和小米；
• ……

了解蔚来的人会很容易看到，把上面文字中的小米换成蔚来、雷军换成李斌，读起来也无比和谐。如果把这个故事套在 2008 年首次推出 Roadster 电动跑车的特斯拉身上，也完美合身。

太阳底下没有新鲜事。

说烂了的诺基亚与苹果的故事，

变换时空、一再上演。